一。福岛核泄露危机始末。

东京时间2011年3月11日14点46分,日本本州岛附近海域发生9。0级地震随后引发高达14米海啸。地震促使四座发电厂的11个核反应堆进入紧急停堆的操作,其中大部分顺利地在几天之后进入冷停机状态。最终,福岛第一电厂的六台机组中的四台发生爆炸,造成周边地区辐论文网射量超标,严重影响人们的工作和生活。由于负责电厂运营的东京电力公司危机管理意识不强,内部管理不善,东电将面临破产。

然而,对于该电厂的运营商东京电力公司(下称:东电)来说,地震引发核泄露造成的伤害远不止于此:东电股价在4月5日收盘报362日元/股,仅为3月10日地震前股价(2121日元/股)的17百分号,市值蒸发愈八成,创下1951年12月上市以来的最低值;与此同时,据有关权威机构估算,本次事件造成的赔偿和事故处理费用合计约10万亿日元,大大超过东电的净资产额,如果不采取行动,东电将面临破产。不容质疑,这场地震带来的危机超出了东电的预料,如处理不当,将导致企业倒闭。

二。福岛核泄露危机的演变。

外因和内因是造成事物矛盾的两个方面,企业危机的存在也是如此。导致危机主要有两个诱因:外部环境变化和内部管理不善,福岛核泄露危机也不能幸免,加上社会传播因素,使得这场危机愈演愈烈。

(一)外部环境变化。

这场危机的外部原因是9级地震以及由地震引发的14米海啸,这类自然灾害的发生,必然会对社会企业造成一定的伤害,但导致危机不断扩大。愈演愈烈的原因,正是东电内部管理不善。

(二)东电的内部管理。

从东电内部管理的角度来分析本次核泄露危机,从发生的顺序上,主要是通过以下四步不断升级的:

１。紧急停堆。

地震发生后,正在运行中的1~3号反应堆自动停堆,但还是出了一个错:

本应将控制棒插入反应堆吸收中子以降低链式反应,但第二天上午才被人发现,有一根控制棒卡住了,没有插入,导致反应堆堆芯内有一处温度过高。福岛核电站的部分机组已服役40年,出现了一系列老化的迹象,但最后东电仍然决定为其延寿“20年,并没有对其中主要设施进行更新。

２。冷却失灵。

反应堆停止工作后,自身的电力供应就停止了,因此需要用到备用冷却系统,大概3天能冷却下来。更大的麻烦还在后面,备用冷却系统被高达14米的海啸冲毁,但在此之前备用冷却系统也已失效。东电在2007年提交给政府的报告中承认,其自1977年对其下属三个核电站的199次定期检查中,存在篡改数据和隐瞒安全隐患的行为,其中就包括造成本次事故中的备用冷却系统失灵问题,但东电一直通过做假的方法骗过了安全检查部门。而且,东电没能在第一时间发布福岛核电站冷却系统失灵的消息,让民众了解情况。尽管事后东电将责任推卸给无法预料的14米海啸这样的不可抗力上,仍不能平息民怨。

３。机组爆炸。

在没有电力驱动冷却系统的情况下,反应容器中的冷却水会被持续加热,水逐渐变为水蒸气,并使容器中的压力持续增加,最终导致的后果可能是容器爆炸。3月12日15点36分,1号堆发生了氢气爆炸。东电没有迅速向政府报告;随后通过核能专家解释氢气来源,称不存在放射元素,以安抚民众,后来迫于西方媒体压力承认存在氢气意味着锆锡合金的完整性已被损害。东电的公信力再一次降低。

４。注水放气。

在冷却系统失效之后,东电采取的紧急应对措施实际上是两个:一个是注入海水降温,一个是放气减压。这些虽然都是无奈之举,但必定会增加周围环境放射物含量,危害社会。

由于东电在这次危机中被暴露出太多的谎言,以至于日本灾民断然拒绝东京电力的任何道歉和谢罪,连其董事长亲自到灾民家下跪也无补于事,民众要求彻底追究责任。东电的信誉也跌至谷底,投资者对其预期下降,股价接连下挫。

接连四步的演变,使东电的核危机不断扩大,最终一发不可收拾,究其原因,是本次事件中,东电危机管理没有起到积极的作用。

三。危机管理的相关理论。

(一)危机的概念及特点。

美国学者巴顿认为,危机是一个引起潜在负面影响的,具有较大变动性的事件,这种事件可能对组织及其员工。产品。服务。资产和声誉造成巨大的损害“。在韦氏词典中,危机被解释为转化与恶化的分水岭“,是关键性和决定性的时刻。市场风云变幻莫测,企业在经营时刻遇到危机已经成为越来越普遍和平常的现象。危机具有以下特点:

１。突然爆发性。潜伏期长的危机可能难以被人发现,但爆发之时同样让人始料未及。正如本次危机一样,地震海啸接连发生,给企业和社会带来极大的混乱和惊恐。

２。连锁反应性。危机的形态不断扩展,一个因素连接另一个因素,不断扩展,使企业的内外环境迅速发生重大变化。本次危机事件一件接着一件,最终可能导致东电破产。

３。高速传播性。现代信息传播手段多样,事情发生后,事情会在短期内快速传播,引起轰动,使用欺瞒的方法往往欲盖弥彰,如同蝴蝶效应一般。正如核泄露危机发生后,也许未等东电反应,已经传遍全球。

４。严重破坏性。由于危机具有出其不意,攻其不备“的特点,会给企业造成经济上甚至名誉上不可估量的损失,造成混乱和恐慌,严重者更是威胁企业的生存和发展。本次事故的发展正好印证了这一点。

(二)危机管理生命周期理论和危机管理的PPRR理论。

斯蒂文·芬克在1986年提出了关于企业危机生命周期理论,将企业危机分为四个时期,即潜伏期。爆发期。蔓延期。恢复期四个阶段。PPRR理论是危机管理体系构建应用比较广的理论,由危机管理四个阶段的工作组成,分别是危机前预防。危机准备。危机爆发的行动和危机后恢复,注重分析每个阶段的特点及处理方式。表1是笔者对两个理论的认识与结合。

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四。电力企业构建危机管理体系的启示。

电力企业承担着保障电力供应,促进经济发展,维护社会和谐,保护生态环境等责任;危机会以出其不意掩其不备之态随时发生,除了要应对危机本身外,企业应在平常做好危机管理,构建危机管理体系,防患于未然。尽管各国电力体制不同,但电力系统在一国中的地位及作用都大同小异。下面,将以PPRR理论为主线,浅谈一下电力企业危机管理体系构建。

(一)危机前预防。

俗话说预防胜于治疗“,不发生危机永远是最高明的危机管理手段。对于电力企业来说,在主要在以下几方面做好预防:

１。制定制度和预案。企业得以顺利运行,一系列符合自身和时代特点的制度必不可少。另外,做到居安思危,制定预案是一个复杂的过程,需要了解企业所处的宏微观环境,以及针对不同的状况作出应对设想,一旦危机真正来临,预案应对实际操作有指导作用。

２。做好设备检修工作。电力企业属于典型的资本密集型企业,电力设施多以原值高。使用期长为特点。当设备老化时,及时做好检修及更换工作,保持设备在最佳状态运行,这也有利于电力系统稳定运行。东电的危机,很大程度是因为没有及时更换备用冷却系统引起的。

３。塑造责任的文化理念。电力企业在促进社会发展与维护社会稳定中发挥着重要作用,在大多数国家中都以国有或者垄断的形式存在。企业的存在就需要对社会承担责任,同时要有危机意识,保障电力供应,这些都需要企业对员工自上而下的宣贯。东电没有在承担责任和自身经济利益上做正确衡量,最终导致危机发生。

(二)危机准备。

在危机的准备阶段,就是在制定系列危机识别体系以及危机预警机制,以便在危机爆发时刻临危不乱,能马上辨别危机类型。影响范围,以便迅速采取行动,做好部署安排。电力企业涉及众多相关利益者,一旦发生危机影响面较大,需要做好相关准备。

１。危机识别体系。发生怎样的事情算是企业危机?怎样才能提前监控出可能发生的危机?这些都是识别体系需要考虑的问题。电力供应的特点是发。输。配同步进行,任何一个环节出现问题,都可能导致整个系统不协调,最终影响用户的利益。因此,电力企业危机管理架构需要制定危机识别体系,从事物的现象判断危机的本质,包括是否危机以及危机的类型。比如2011初年冰雪凝冻灾害袭击南方,电网企业在发现持续低温小雨。线路覆冰现象后,迅速识别危机,并采取措施进行线路融冰,很好地防止倒塔等大型危机发生。

同时,需要有舆情监控体系,用于针对社会舆论判断危机的类型,以便做好后续工作。

２。危机预警制度。识别危机后,需要根据不同类型及影响范围,确定危机等级,并通告全系统相关单位,参照统一标准执行。

(三)危机爆发的行动。

如果说前面两个P“是危机管理的铺垫,这个R“是危机管理最可见成效的步骤,同时也是使危机发展两级分化的关键因素。在危机中,对事件做出合适的举动是危机管理重要的组成部分。

就电力企业而言,危机爆发后,应注意以下几点:

１。控制事态,避免蔓延。首先应将注意力关注到危机本身,尽快处理危机造成的危害,并将损害降到最低,同时避免进一步蔓延。电力企业资产货值大。服务范围广,若发生危机,影响范围一般较广,因此需要及时控制事态,避免危机蔓延。以本次核泄露危机为例,在备用冷却失灵后,东电尝试调用发电机和冷却系统,企图避免危机蔓延,可是,由于种种原因,调来的设备不匹配,无法开展冷却工作,危机因此不断扩大。

２。制定措施,保证执行。危机发生后,应针对危机的性质和类型,准确把握危机处理的原则和目标,制定相应的处理方案,可以细化每一步骤的工作和目标,并保证在危机的发展过程中充足的人。财。物,以便合理安排时间和处理日程,保证可以灵活调整,做到有条不紊。同时,成立危机处理小组,承担处理方案的执行责任。

(四)恢复。

１。注重善后。危机恢复主要是危机过后的修复与重建工作,包括恢复有形“和修复无形“。要注意恢复有形资产,使之具备危机前或计划中的功能;关注当事人或其家属的情况,提供及时协助。注意无形资产的修复,比如弥补企业的品牌及声誉;修复与企业相关利益者的关系;以及探究原因,做好总结,避免重蹈覆辙,发挥长效机制等。

东电在本次危机后,需要花较大精力解决其信任危机“,重新获取政府和公众的支持。

２。把握危“机“。有些企业在危机爆发后,会显得措手不及,最终严重损害企业的利益和形象;有的企业能顺利度过危机,甚至赢得声誉。把危机抑制住,把握机遇甚至创造机遇,使企业获得新的发展,这才是危机管理的目的所在。危机在没有预料的情况下发生了,但巧妙地处理危机,说不定能为企业获得更多资源和声誉。尽管目前在东电的案例上没有看出,但是电力企业在危机管理构架上应该注重这一点,将危机化解并转化为良机。

危机管理是一个很广泛的议题,应时刻修正危机管理架构,使之更符合电力企业的实际情况和发展需要。

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