摘要:根据科研院所产品研发。生产的管理特点,结合作者多年从事科研生产管理及质量管理的经验,论述了通过产品策划。设计。制度建设以及执行。成本控制等诸方面提升核心竞争力的措施。

关键字:科研院所;成本控制;核心;竞争力。

1引言。

1999年国家启动科技体制改革论文网工作,推动科研院所由事业单位变为企业,拉开了科技体制改革的帷幕。

科研院所从计划体制下的封闭运行到市场环境中的开放竞争,经历了机制改革。结构调整等一系列变革。由完成国家指令性任务转为从市场中找任务,科研院所获得了充分的经营自主权,在迎来更多发展机遇的同时,科研院所也面临着前所未有的挑战,这就要求我们转变思维方式,在市场的规则下思考发展问题;转变组织方式,以适应市场竞争的需要;转变工作方式,以适应市场变化的节奏。

如何充分发挥科研院所的优势,并将其转化为市场竞争的胜势,是科研院所面临的重要课题。

知已知彼,百战不殆“,要在市场竞争中立于不败之地并且可持续发展,就必须形成具有科研院所特色的核心竞争力,就必须先看清自身的优势与不足,而后有的放矢。

2科研院所的核心竞争力。

2。1核心竞争力的特征。

(1)内部特征。

核心竞争力是多项技能。技术和功能的组合,而不是单一的。独立的技能或技术。产品。技术。专利。品牌。实物资产。质量。生产率等等单独来说都不是核心竞争力,从抽象的意义上说,核心竞争力是一个企业或组织独特的能力,具有更多人文层面上的内涵:(a)延展性。在一个企业中核心竞争力是母本,具有溢出效应,企业可以通过核心竞争力进行相关市场的拓展,通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。(b)动态性。企业核心竞争力总是与一定时期的产业动态。管理模式以及企业资源等变量高度相关。并随之变化,核心竞争力的动态发展演变是客观必然的,曾经的核心竞争力有可能演变为企业的一般能力。

(2)外部特征。

主要表现在以下几个方面:(a)价值性。核心竞争力的战略价值体现在两个方面:一个企业的核心竞争力在提高企业效率。降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好;同时也应给企业的目标客户带来独特的价值和利益。(b)差异性。核心竞争力是企业在长期的实践中以特有的方式逐步积累起来的,具有突出的路径依赖性,是竞争对手无法模仿或通过努力很快建立起来的。

(c)不可交易性。一个企业的核心竞争力作为一种特殊的资产,与这个企业相伴而生,无法像企业的其它资产一样通过市场进行交易。

2。2科研院所的优势。

(1)人才优势。

德鲁克说:企业只有一项真正的资源__人。

科研院所人才济济,研发人员比例高,据科技部对4728家县以上部门属自然科学领域的研究与开发机构统计结果分析,从事科技活动的人员占59。3百分号(科学家工程师占39。6百分号),高级职称占24。6百分号,中级职称占35。26百分号,远高于科技型企业要求的大专以上学历的科技人员占职工总数不低于20百分号的标准。

(2)研究能力强。成果多。

科研院所拥有一流的试验仪器,是科研的主要力量,在长期的实践中形成了一套有效的完善的科研管理体系,为多出成果。出好成果提供了保障。多年来科研院所取得了众多的科研成果,居国际先进水平。国内领先水平或国内先进水平的占其中的绝大部分,可以说成果的含金量很高。

2。3科研院所的劣势。

(1)产品意识淡薄。

在传统的经济体制下,科研院所长期游离于市场之外,经营理念是研究_应用_市场“,存在着脱离市场选课题,关起门来搞科研的倾向,科研人员则习惯于做课题“而不是做产品,结果是搞出来的成果学术价值高,市场成熟度低,转化成本高,投资风险大,因此科研院所善长于将钱变为成果“,而不善长于将成果“变成产品,或者变成钱。

当面对市场竞争时,当所有的竞争通过产品“来承载时,我们的产品很难对市场产生吸引力,曾经的优势近乎成为资源的浪费。

(2)成本意识淡薄。

科研院所普遍采用科学事业单位的会计制度,方法上是按项目或课题组核算,采购等成本的控制实际上交给了设计师,院所层面上成本控制的目标仅仅是某个课题组的支出是否超出该课题的经费,而忽略了核心的目标_控制产品的成本,时间上是事后核算。这导致了科研人员不重视产品开发的前期策划,在材料选型上不惜工本,在方案设计上不关注制造成本,重复采购。随意更改设计的现象时有发生,使得产品成本居高不下。

3应对措施。

3。1变优势为核心竞争力。

研究院所有技术的积淀,有核心技术。只要改变思路,变研究出成果,再找市场为先研究市场再研发产品,为核心技术找个出口,优势就变会变成核心竞争力:

(1)做好产品策划工作。

产品策划的关键任务就是要在自己的产品中加入令人无法抗拒的功能,或者更高明一些,创造出客户需要但是还未曾想过的产品。

其次应对产品实现及质量管理工作进行策划,强调相关过程。产品。特性和资源的相互协调和整体优化,在各阶段进行完善。

还应对产品的成本控制进行策划,找到功能。质量。成本的平衡点。

在项目策划的具体实践中,若对策划工作的重要性认识不够,策划水平不高,策划措施得不到系统落实,以及缺乏动态的策划管理等,就会导致策划对研制工作的指导性不强,影响策划实施的有效性,使得策划无法发挥其应有的效果。

(2)设计高质量的产品。

对于产品研发团队,设计师质量意识是关键,从某种程度上来说,设计是企业成本控制的起点,高性能的产品是设计出来的,低成本的产品也是设计出来的。要使全体设计师团队成员认识到产品质量的重要性,事实上,在产品设计中形成的质量问题,在产品全寿命周期中造成的损失远远高于制造过程中产生的质量问题,而这种损失通常是容易被忽视的,所以明确对所设计产品质量的具体要求,是降低成本的根本所在。

当产品出现质量问题时,由项目质量师牵头,会同项目负责人。设计师。工艺师一起对问题进行会诊,逆推可能的原因,然后由设计师进行验证,务必要排除设计的问题。待问题解决之后,还应总结质量问题造成了什么样的损失,为什么会出现了这样的质量问题,以后该如何避免。通过一次次亲身体会质量问题造成的严重后果,以及给设计师本人带来的巨大压力,让所有团队成员对质量问题形成直观。具体的认识。

(3)不断完善制度。

好的产品靠设计,好的质量靠管理,好的管理在制度。完善的制度不仅是对设计师日常设计行为的约束,更是保持核心竞争力的重要保证。如果设计的每个环节都有据可查。有章可循,那么设计师的决策就能减少失误;如果产品每一级移交都按规定进行并通过了相关测试和验收,那么交付用户的产品质量就能得到最大的保障。

每一次的经验总结,都应当及时地补充到制度中去,变成后来者规避错误的准则。

不断完善制度,严格执行制度也是培养队伍最直接有效的方式。

(4)做好过程记录。

过程记录是分析。纠偏。实施控制的基础。

一个有效的方法是把数据的传递。处理和利用都集中在内部网络平台中进行数据管理,科研生产过程中用产品结构树数据文档来记录设计。生产过程中质量活动;产品的装入关系;按层级关系进行管理,并组成树状结构。装入关系表中的产品序列号“是构建树状结构的核心,通过序列号将质量数据进行关联,按产品项目分类建立层级关系的可视化结构,称之为结构树“。

结构树是对质量数据与产品实物组成关系的真实反映,成为梳理产品质量数据的一条线索。

只有当各分部件组成整机时,才能最终确定真正的装入关系,因此,结构树是层层装入关系进行叠加后,并由后端工序向前级工序进行关联的过程。

保证质量记录的可追溯性,实现产品全寿命周期管理。

具体内容如下:

(a)产品质量数据包括:外购件批次信息。产品加工信息。装配记录。调试/试验过程质量记录。最终检验中产生的记录等。

(b)数据的采集在产品质量数据管理中建立整机。分部件。元器件。关重件等保证多工序同步采集质量数据。

(c)采用产品结构树清晰和完整的展现出整机产品的各组成部分在每道工序的质量信息,实现质量信息的全过程管理。

通过梳理业务流程,形成一条最短的指挥链,使信息的敏感度迅速得到提升。促使部门之间紧密联系,也让管理管理幅度得到扩展。

(d)通过信息归口管理,保证质量记录填写规范。准确,避免了科研生产环节中数据录入的多样性。随意性。

3。2变劣势为优势。

加强运营控制来降低成本,变事后算帐为事前控制。首先应明确成本中心。利润中心并采取有差别的目标成本控制办法,另一方面要动态分析企业固定成本。变动成本以及贡献毛利,以此计算出每一种产品。每一个订单对企业利润的影响,为企业运营及发展战略提供精确的数据分析。

(1)控制采购成本。

采购成本在产品成本费用中所占比重较大,采购成本的降低,使企业可以用比竞争对手更低的成本参与竞争,对企业提高利润和提升竞争优势具有重要意义。

控制采购物品的质量是为了杜绝有质量问题的物资进入科研生产现场。有资料统计,产品质量问题,有近20百分号是由于不合格的采购物资造成的。

而产品质量的优劣,在很大程度上取决于采购的材料质量的优劣。由此可见,采购控制是企业整个质量管理体系的一个不容忽视的重要环节。

(2)在产品实现过程中实时控制成本。

成本实时控制首先要从设计做起,一是策划,在方案设计时就要将功能实现与制造成本同步考虑,列出各实现环节的控制要求;二是执行,在产品实现过程的各控制点上统计数据,实时分析。控制。

对数据管理遵循三个方面的原则:(a)数据的真实性;(b)传递的及时性;(c)分析反馈的时效性。

4结束语。

提高核心竞争力是科研院所在市场竞争中追求的永恒目标。提升核心竞争力不局限一时的举措,需要系统性的工具和方法,对宏观环境及微观环境进行分析。必须发挥自身优势,持续培育核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中生存发展壮大。

参考文献。

［1］方怡。元器件应用管理研究［J］。信息技术与标准化,2013(4):71－73。

［2］张建兵。价值链上的成本控制［J］。企业管理,2013(4):36－37。