本文提出一个项目管理(PM)过程成熟度(PM)综合集成模型(PM)2,用于测定一个组织相对于另一个组织的PM层次的基准比较。(PM)2模型提供一套系统的。递增的方法,从非成熟。无经验。不完善的层次推进至成熟的PM成熟度层次。每一成熟度层次包括PM主要的特点。因素。过程。成熟度模型论述了程序性步论文网骤,概述了组织PM过程的改进过程。(PM)2模型旨在集成原先的PM方法。过程。成熟度模型以达到改进PM的有效性。回顾过去的文献以及其他PM专业人员的论述,成熟概念有各个不同的方面。(PM)2模型的基本理念受到质量管理理论的影响。1979年克劳斯伯提出了组织质量管理概念的5步递增成熟度阶梯,1986年戴明介绍了组织质量管理的持续过程改进法,2000年卡瓦卡和伊伯斯提出一套投资返回的计算方法,采用的是分析各组织PM成熟度和项目履行之间的关系。这种量化基准法的结果给行业内外的组织对PM的实施提供了具体的。可比的核查。

1项目管理过程成熟度模型(PM)2

1。1模型概观

(PM)2模型是综合了先前几个成熟度模型开发出来的用于测评不同的组织和行业PM层次。该模型评估和定位组织当前PM成熟度层次。模型提出了一系列步骤,有助于组织增量性地改革组织整体的PM效果。本文介绍了5级(PM)2模型,以便更好理解了组织PM成熟度层次。(PM)2模型采纳PMIPM知识体,把PM过程和实践分解成9个PM知识区域和5项PM过程(见图1)。使组织可测定当前实施PM的长短处,以便争取高一层的PM成熟度。每一PM成熟度层次都含有PM的关键过程。组织特点和关键区域,见表1。

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(PM)2模型采用系统和增量的方法,鼓动组织和员工争取更高的PM成熟度。评估的结果有助于组织提出建议,改进组织对PM专业技术的应用,提供并指导获取PM成熟度高一层次所必须的过程和要求。5级的(PM)2模型如图2。(PM)2模型主要用途是,给那些应用PM实践和过程的组织作一个参考点或尺码。(PM)2模型和其一套评估方法已经成功地应用到不同的组织和行业中,并被证实非常有效。

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适应并采纳PM新的研究成果并付与实施,(PM)2模型不断得到改进。换句话说,(PM)2模型其本身也不断地成长和走向成熟。下面详细介绍(PM)2模型知识区域和项目过程。

1。2项目管理知识区域

(1)项目集成管理,是确保项目不同要素间互相协调。项目成功和组织成功取决于,在不同成熟度阶段,把有效的PM策略与正确利用PM技术这两者相集成。项目管理的集成。应用。过程。项目生命周期各阶段等类似的主题都包括在这一区域。第1级,项目计划没有按结构形式编制,无项目管理信息系统。第2级,包括基本项目计划和项目组织结构在内的非正式PM工具和实践得到确定。第3级,建立了一套正式的PM方法并按此进行管理,此外,PM信息系统已建立和管理,用以收集。处理。分配必要的数据。第4级,组织已经建立项目控制过程,在不同的知识区域和项目之间进行集成和协调。多个项目经理和项目经理的主管将PM信息系统集成,并用于多个项目。此外,项目控制过程也综合集成,将范围。成本。进度。质量管理等的风险降至最低程度。第5级,整个集成管理过程得到周密计划和优化,PM过程得以持续改进。

(2)项目范围管理,是明确和控制项目所有的要素和可变量的过程,包括项目规划。项目控制。比较分析。项目执业指导。开工会议。工作范围说明。项目范围的合法化,以及控制过程开始实施等。第1级,在混乱状态下指派了项目经理,没有一套方法来实施和控制项目。第2级,确定了非正式的工作分解结构和范围变化控制过程,PM团队同意非正式地开始实施项目。第3级,建立了正式的项目经理执业指导和项目经理的职能,对范围计划。定义。证实过程等进行了管理。第4级,产品和范围管理已经集成,以确保项目成功,范围变化控制和证实过程制成文件并得以集成。第5级,整个范围管理过程已经计划和优化,PM过程得以持续改进。

(3)项目时间(进度)管理,是确保项目按时竣工,这对任何一位项目经理来说都是一项挑战,包括活动定义。活动程序。工期预算。工程进度开发。工程进度控制等。使用各种技术方法,如横道图。CPM/PERT(关键路径法)技术。资源配置和分层次。网络碰撞。快速跟踪项目等,以有效地管理工程进度。第1级,工程进度无标准模板,进度发展过程即不现实又无序。第2级,组织能开发非正式工程进度,用于计划和跟踪。也确定了活动清单和工作分解结构模板。第3级,已获得各种进度计划的工具和技术,可有效控制进度。第4级,已对正式进度控制过程和方法进行集成。第5级,正式的项目进度管理工具得到优化,PM过程得以持续改进。

(4)项目成本管理,是确保项目在核准的预算内竣工完成,成本管理至关重要,成本超支会导致项目实施阶段严重的问题,甚至导致项目停工,包括资源计划。成本概算。成本预算和控制。已增值分析。贬值和资本预算等。第1级,无成本预算过程,结果很差,原预算很可能突破。第2级,已获得非正式的成本预算工具和技术,成本基线。资源要求。工作分解结构等也已确定。第3级,资源计划和成本预算已协调得很好,生命周期成本也使用,并已经管理。第4级,正式的资源计划。成本概算。预算过程已集成。此外,项目投资人(股东)对不同的项目成本尺度(METRICS)有一个正确的判断。第5级,已经具有正式的成本预算工具和技术,并得到优化,PM过程得以持续改进。

(5)项目质量管理,是确保工程将符合或超过整个管理职能的各项活动要求,包括质量理念总体审议。质量成本。统计过程控制。偏差和检测。质量改进等。第1级,工程超时。超支。返工普遍,无质量审计。无质量保证,无质量控制过程,只是在现场看一看。检查一下。第2级,组织已有非正式的质量管理体系,但是,通过检查和审计发现的问题只是在项目合同中强制规定的情况下才提出来。第3级,已建立了正式的质量政策和标准,对质量计划和质量保证等各项活动进行管理,在实施这些活动中去发现质量问题。第4级,对获取优质项目管理过程和项目质量的目标进行集成,获取项目质量目标的进程已经量化并开始实施,最后综合集成。第5级,质量管理体系得到优化,PM过程得以持续改进。

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