对企业战略联盟的持续性问题的探讨

1。企业战略联盟的形成动因及持续性问题

战略联盟这一概念最早是由美国DEC公司总裁简?霍普兰德(J。hopland)和管理学家罗杰?奈杰尔(R。nigel)提出的,目前管理学界和企业界对此仍有争议。但是从战略联盟的形式角度来看,企业战略论文网联盟是指由两个或者两个以上有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门),为达到共同拥有市场。共同使用资源等战略目标,通过各种契约而结成的优势相长。风险共担。要素双向或多向流动的松散型网络组织。通常情况下它是一种非强制性。自发性的组织,联盟企业仍然保持着原有经营的独立性[1]。

企业战略联盟之所以出现是随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,大多数企业认识到单凭一己之力很难在快速变化的市场竞争中生存和发展。于是,许多企业开始通过战略联盟来寻求快速发展,获取竞争优势。

20世纪80年代以来,战略联盟飞速发展。在美国,从1988年到1992年就有2万起战略联盟形成。不但在西方发达国家增长速度快,发展中国家企业参与战略联盟的数量也逐渐上升[2]。就企业战略联盟的动因来说,可分为中间动因和最终动因两种大类。中间动因主要是指企业内资源(技术。资本。人才。信息等)共享和风险及成本的共担,而最终动因是指企业获得预期的经济目标。具体来说,企业战略联盟的动因主要有以下几个方面:增强企业竞争力,取得进入管制市场的通行证,稳定市场,防止竞争过度,分担风险,挑战大企业病等。美国前商务部长和贸易代表认为:得到另一个组织提供的好处而不承担风险和责任是企业建立战略联盟的最终力“。

大量的事实经验和统计数据表明:在企业战略联盟的发展中存在着不稳定问题,即建立的企业联盟多,但联盟持续的时间不长,失败的企业联盟很多[3]。例如,企业战略联盟在1989年只有860个,到了1995年多达9000个,但在1999年则降为4400个。从战略联盟的时间来看,合作四年以上的仅有40％,合作十年以上的仅有14％。斯皮克曼(1996)。库克和威德曼(1997)以及达赛因和海特(1997)认为战略联盟的失败率为60％,威德曼(1998)甚至给出了70％的更高失败率的估计,而库柏和利伯约德(1998)。布鲁塞斯等(1997)。都摩(1994)。布利克和艾鲁斯特(1993)等则预测战略联盟的失败率为50％[4]。尽管战略联盟失败率的各种估计不同,但从总体来看,战略联盟确实存在一个高失败率问题,其失败率大致在50％到60％之间。由此我们可以看出:企业要想有效地实现联盟目标。实现双赢必须确保战略联盟的持续性,研究企业战略联盟的持续性问题也成为一项重要任务。

2。影响企业战略联盟持续性的因素

2。1战略目标和竞争地位的变化

2。1。1战略目标。企业战略联盟能够不断维持下去的一个重要条件是战略目标的一致性高低。在实际中,当联盟的短期目标实现后,各成员企业的内部条件。战略目标和外部环境都发生了新的变化,原先的战略组合就容易产生松动,使联盟趋于不稳定。

2。1。2竞争地位。联盟企业中各方的竞争地位随着技术。资源。能力交换和更新,可能导致一方竞争地位上升而另一方竞争优势衰退。企业拥有的战略资源成为联盟中竞争地位高低的关键因素。事实证明,企业之间战略资源的差异越大,占有资源多的企业往往会选择改变战略目标,使战略联盟产生不稳定。战略资源的较大差异导致竞争地位的不平衡,造成联盟的失败。

2。2联盟类型和伙伴的选择

2。2。1核心竞争能力。企业在选择合作伙伴时,要考虑合作企业核心竞争能力之间的互补性和匹配性,要求能够具有满足联盟业务需要并能贡献出来的核心资源能力。不同的企业,其核心资源能力也不同,可以是知识或者技能。合适的核心能力能够避免重复投资,降低战略联盟的学习成本。

2。2。2合作者联盟经验。托比?斯图尔特(TobyEStuart)的研究证明,在相同的条件下,拥有联盟经验的企业更有可能成为好的伙伴[5]。一名潜联盟伙伴过去联盟的时间长短,可以很好地衡量这家企业未来建立更多联盟的可能性,联盟时间越长说明这家企业的声誉越公正可靠。

2。2。3竞争与合作关系。从企业竞争与合作的关系程度来看,可以将企业战略联盟分为以下四种:一是合作为主没有竞争,通常是按供应链上下游关系形成的,伙伴间的目的是互利互惠,而不是保护自己的核心能力资源,因此联盟效益显著,这种企业战略联盟的持续性最强;二是合作为主有少许竞争,这种企业战略联盟运转期间稳定,但会随着新产品开发的完成而结束;三是竞争为主合作程度较低,多是以开发一项新技术为目的,随着技术开发的成功,竞争性随之增强,导致了联盟的不稳定;四是竞争为主几乎没有合作,主要是同行业之间的横向联盟,这种战略联盟的成员在相互学习的基础上,非常重视保护自身的核心能力,冲突严重,持续性最差[5]。

2。3联盟企业管理的调整

2。3。1联盟管理结构设计。大量的企业战略联盟实践证明,联盟的失败往往是企业间的管理方面出了问题。联盟是一种网络式的松散组织,其内部存在市场与行政双重机制,与单一企业相比,在管理工作上难度明显加大[6]。联盟各方的利益与冲突不能通过行政命令来解决,客观上要求合作双方既要保持相对的独立性,又要有一个科学的管理系统发挥联盟的功效。因此,建立合理的企业战略联盟组织机构,对联盟体的生存和发展起着至关重要的作用。

2。3。2联盟企业相互信任。联盟各方在合作的过程中,由于担心因资源共享而泄漏本企业的核心能力,影响自身在未来市场的竞争优势,因而会采取一些保护和防范的措施。与此同时,却希望能够毫无保留地共享其他成员的资源信息,以使自己的效益最大化。这种有保留的合作心态将导致盟友间产生不信任问题,使企业战略联盟效果受到极大的影响。还可能因此瓦解,动摇联盟的持续性。

2。4联盟企业文化的相互融合

2。4。1吸收及重塑过程。文化是人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。企业在自己的成长过程中也会形成一种企业文化。企业战略联盟也是一种文化间的联盟,必然会带来文化的差异与冲突,从而影响到联盟的持续性。

2。4。2文化协同。文化协同是将两种不同的文化相互作用和结合,产出大于其中任何一方,即1+1>2。也是一个文化综合的过程。如果双方的文化距离较近,文化协同就较易实现[7]。因此,在伙伴的选择。谈判。签订协议过程中积极评估双方文化的兼容性是很重要的。

2。4。3企业的道德风险。道德风险是商品经济社会必然存在的现象。企业战略联盟的道德风险问题主要体现在联盟成员企业的偷懒。搭便车“。中途私自退出联盟。出卖联盟利益。机会主义行为等不道德行为。出现这种行为的根本原因在于,一方面联盟成员企业追求收益最大化,另一方面联盟规范约束制度软化。

2。5联盟企业利益的分配

2。5。1投入与收益的对称。资源总投入与联盟总收益是否对称,各个联盟伙伴的资源投入与从联盟中得到的收益是否平衡,利益分配是否合理。一旦联盟中其中任何一个伙伴有不公平感,战略联盟就不能够保持稳定。

2。5。2共同利益关系。在联盟收益中一部分是共同利益,另一部分是则是需要进行分配的。现实中,有的企业为了追求短期利益,实现分配部分利益的最大化,不惜去损害联盟共同利益,从而破坏了联盟间的融洽关系,造成合作关系不和谐。

3。加强企业战略联盟持续性的主要措施

3。1达成长期统一的战略目标,建立对等竞争地位

3。1。1达成长期统一的战略目标。企业最看中的是伙伴间共同的目标。因为达成伙伴关系不是出于一时的冲动,而是会给企业带来自上而下的彻底变革。因此,在目标的制定中应加强企业间的文化交流,达成一个共同。一致的价值观。了解联盟企业的长期战略规划,开发战略目标一致的部分,最终共同达成一个清晰的指导方向和明确的长期战略目标[8]。

3。1。2建立对等竞争地位。在战略联盟内部,合作伙伴间的竞争地位不是处在一个静止的状态,而是在企业内部调整。外部市场的变化中不断地变化。所以,在确定联盟对象。建立企业战略联盟后,各成员要密切注意对方的发展状况和趋势,不断加强自身在战略资源上的建设,保持联盟体企业在战略资源建设的方向。水平和速度上的对等,形成良性竞争环境。

3。2增进联盟的相互信任

3。2。1拓展合作期限。信任是一个彼此试探的过程。联盟伙伴如果此前缺乏合作经历,时间便成为信任关系发展的一种检验。信任中合作关系的时间长度与机会主义负相关,拓展合作期限,成员企业的机会主义行事概率就越小,信任也就越容易得到延续,联盟也就得到了进一步的巩固。

3。2。2加深信息共享。联盟内部必然涉及成员企业间信息交流和知识共享。成员企业在空间上的分散性,使得彼此之间难以进行直接的交流,信息共享便成为联盟伙伴间沟通的重要工具。逐步加深企业间的信息共享,有利于缓和成员企业间各方面的差异,在增进了解的基础加深联盟间的信任。

3。2。3提高管理合作。在管理方面的合作,联盟各方要充分表现出相互的信任,让对方充分了解自己的可信度,管理人员要不断地增强相互间的信任。为此,联盟成员在彼此的交往中,通过正式和非正式的沟通渠道来提高行为的透明度。联盟企业在长期持续关注沟通的改善中随时间的推移而变得越来越紧密,成员间的相互信任度也会越来越高[9]。

3。3建设企业核心能力

3。3。1培育和发展企业核心能力。知识集成产生新知识。应加强能够引导市场需求的技术创新和技术开发,加大企业技术创新力度,努力造就一个能促进学习。积累知识和信息共享的良好环境,培育出自己的核心竞争能力。重视人力资源建设,对核心能力开发。扩散。整合。发挥和更新进行全程管理,建立企业核心能力主管,吸引和保留创新人才,使企业核心竞争能力可持续发展。

3。3。2保护企业自身核心能力。企业在建立联盟的过程中,由于管理上的疏忽而未做好核心机密的保密,企业的核心能力有可能被联盟伙伴学习,在长期的合作关系中也可能使企业深入窥窃联盟对方的核心能力。所以,企业在不断创新自我核心能力。共享资源的同时,做好自我保护。

3。4促进企业文化融合

3。4。1塑造共同的价值观和管理模式。联盟伙伴之间只有设定共同的价值观和统一的经营作风才能顺利地推进相互间的合作进程[10]。联盟企业一方面要注重自身文化的塑造,同时要吸收联盟伙伴的文化精华,并将其注入到自身及联盟的管理实践中,从而在吸收学习的过程形成一个共同的价值观。在企业管理中明确所有权的结构,平衡双方的控制权,形成一个统一的管理机制。统一的决策职能部门。

3。4。2开展频繁的信息沟通和交流。联盟各方在语言。习惯。价值观。思维方式等方面存在着差异,企业要鼓励人员之间进行广泛。持久的交流和信息沟通,以促进文化的相互融合。

3。4。3树立双赢的合作观念。通常情况下的竞争关系,总是零和博弈,一方所得的正是另一方所失去的。战略联盟通过合作博弈形成正和博弈关系,各方都是赢家。树立这种双赢的合作观念,保持双方持久的合作热情,联盟才稳定持久。◆

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