建筑施工企业价值链成本控制

中图分类号:F23文献标识码:A文章编号:1672-3198(2015)14-0116-01

1前言

随着科学技术的迅速发展,经济。社会。文化。自然环境的持续改变,以及人们生活水平的不断提高,建筑施工企业的生存与发展面临着更多机遇论文网与挑战。为了适应现代市场经济环境下建筑施工企业成本管理的要求,价值链的成本管理模式日益受到人们的重视。从价值链视角来分析企业的成本构成,并以此为基础来实施成本控制,是建筑施工企业加强内部管理。提升竞争力的必由之路。

2建筑施工企业价值链成本控制的原理介绍

建筑施工企业是专门从事土木工程。建筑工程。线路管道和设备安装工程及装修工程的新建。扩建。改建和拆除等有关活动的企业。该类企业价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部的相关活动来优化价值与成本结构,力求成本最低化。企业价值链分析的目的是为了寻找价值活动中的某一环节或某一层次可能会增加工程项目价值或能够降低工程项目成本的可能性,要求做到全员。全方位。全过程的成本管理,以达到降低成本的目的。

战略成本控制主张成本控制从企业内部扩展到企业外部,注重外部环境对企业的影响。按照价值链理论和战略成本控制理论我们可以构建出具有施工企业特色的价值链成本控制系统。施工企业价值链成本控制系统是指施工企业在一定时期内预先建立成本控制目标,同时,由成本控制主体在其职权范围内,分析企业内部价值链和企业与供应商,企业与业主之间的外部价值链,找出价值链中的成本因素,并在成本耗费发生以前和发生过程中,对各种影响成本的因素采取的一系列预防和调节措施,从而达到企业获得竞争优势,成本控制目标顺利实现的全方位,全过程的管理活动。

具体地讲,价值链分析的成本控制原理由三个步骤构成:

(1)施工企业价值链识别。描述企业内部和外部价值链,确定价值链由哪些具体的价值活动构成。

(2)施工企业价值链分析。通过价值链分析,确定各价值活动间的相互关系。在价值链成本控制系统中寻找各种可以降低价值活动成本的信息,机会和方法。

(3)施工企业价值链成本控制。在各种价值活动内部和各活动之间建立成本控制体系,对发生的成本进行实时监控和信息反馈。

3建筑施工企业价值链成本控制的内容

3。1制定价值链成本管理控制计划

建筑施工企业应以现有成本水平为基础,通过价值链分析,制定价值链成本控制计划,即确定每项价值活动的成本归集对象,按照事先确定方法分摊至各项价值活动中,将优化后的价值链上成本进行加总得到价值链总成本水平。

3。2核算价值链成本

建筑施工企业价值链成本核算方法首先按作业类别来构造一级账户,即将作业类别分为生产。营销。服务。内部后勤。外部后勤等五类作业账户体系。其次,考虑在作业类别一级账户根据每项具体作业的实际来设置明细账户,如项目规划。基础设施。研究与开发。采购原材料。人力资源管理及其他等一些辅助性作业。最后在价值链成本核算的基础上通过二次归集来提供传统的成本信息。

3。3识别影响价值链成本的关键因素

建筑施工企业将内部价值链逐步扩展到企业外部的同时,会构成产业价值链的一部分,企业内部和外部环境中的很多事件会制约到企业的价值行为方式,并进一步对企业的成本造成影响。可见,影响企业成本水平的因素不是唯一的,而是多元化的。因此,理解建筑施工企业价值的影响因素,要从企业供应链的源头上识别其成本产生的影响因素,判断这些因素对企业成本结构影响的程度,以达到改变成本结构的目的。

4建筑施工企业价值链成本控制措施及方法

4。1建筑施工企业内部价值链成本控制措施及方法

建筑施工企业内部价值链涵盖了成本管理的全部过程,其方式表现为对企业基本业务活动的界定,包括项目承揽。内部后勤。施工生产。项目交付与服务等;对辅助活动(基础设施建设。人力资源管理。采购。技术开发)的分析包涵了成本管理的所有方面。因此,对企业的全面成本管理就是对价值链上全部活动成本的管理。本文主要从项目承揽。项目实施。采购。项目交付等活动来探讨成本控制措施与方法。

4。1。1顾客信息系统的项目承揽成本控制

当前,在很多企业里,项目组大多是由不在编人员临时组成,企业指派一名副总经理或总经济师作为主管。上述管理模式会产生以下弊端:(1)承揽项目的经营开发人员不注重项目的施工进度;(2)由于时间紧迫,抽调的人员普遍存在专业素质能力不强,经验不够丰富,对业务不熟悉,承揽项目的目标常常会被定格在完成任务上,质量要求和清单报价得不到应有的重视,难以产生后续效益;(3)企业的内部定额不能及时更新,直接导致投标报价与市场脱节;(4)企业的标前经营只是由本部经营开发部门或各地的办事处单独实

施,没有与所在区域的项目部保持紧密联系和持续的沟通,难以有机地结合。

为了解决项目承揽中的上述问题,企业可在各区域,根据实际情况,建立富有地区特色的顾客信息系统,并由该区域的项目部经理或分管区域的办事处负责人负责该区的经营开发工作。

4。1。2成本目标和控制程序的项目实施成本控制

当企业接到中标通知书时就标志着项目实施阶段的开始。此阶段的成本控制内容按实施时间可分为施工前的制定成本计划和施工过程中的实时成本控制。因此,价值链成本控制要求,建筑施工企业在正式施工前先组织富有经验的相关专家对项目进行实地考察,在考虑内部定额。当地的材料价格。企业投标报价的基础上,结合项目的实际情况,制定合理的成本目标单价和总体成本控制目标。目施工过程中的成本控制程序既包含对人的控制又强调对流程和物的控制。4。1。3标准成本控制法的采购成本控制

采购作为建筑施工企业的一项重要的辅助活动,其活动成本是价值链成本控制的主要内容之一。建筑施工企业控制采购环节成本的措施应该采取三个步骤:(1)采购标准成本的制定;(2)实际成本与标准成本差异的分析;(3)差异分解。其中,制定合理的采购标准成本是采用标准成本法的前提,但是,这里制定的标准成本必须考虑构成项目的生命周期成本,这是区别于传统标准成本的关键,是实现价值链成本控制的重要环节。而标准成本法的重点是成本差异计算和分析,据此可以促成成本控制目标的实现,并进行财务绩效的考评。

4。1。4内部定额法的业务交付成本控制

建筑施工企业内部定额不仅是企业编制施工计划。内部组织生产。考核工人。核算消耗内部资源经济核算的基础,也是企业编制投标报价和施工设计的依据。企业内部定额的建立有助于加强和改善作业成本管理模式的运行,涉及到多个价值链环节。

4。2建筑施工企业外部价值链成本控制的改进措施及方法

建筑施工企业外部价值链成本控制的改进措施及方法就是要调整企业的市场布局,努力寻求那些有较大的价值增值的业务领域发展。

4。2。1行业价值链成本控制

建筑施工企业要实施行业价值链成本控制,就是要通过分析与行业价值链中各个环节之间的联结来搜寻成本降低的机会,进而实现降低企业成本的目的。

4。2。2竞争对手价值链成本控制

建筑施工企业实施竞争对手价值链成本控制,其具体实施措施包括:(1)明确行业哪些公司构成本公司的竞争对手,并对其竞争对手根据适当的标准进行分类,进而分辨出那些与企业规模实力相当的核心竞争对手,在此基础上,比较自己与竞争对手的价值链构成,估算出竞争对手的价值链成本;(2)跟踪获取并加工与竞争对手有关的信息,如成本构成与成本支出情况。测算竞争对手的成本水平。技术领先度。财务业绩。市场份额。服务范围等;(3)保持对整个行业的总体走势和技术发展方向的敏感度,确定行业的重点环节。

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