(3)方法不灵活、方式单一。很大部分保险公司的考核工作由一定人数组成的小组来实施工作，这有助于保证工作的公允性及有效性。但在某种程度上无法便捷的得到部分绩效的实际情况，只以小组成员的考核结果做为基础的考核方式是不全面的，这会造成一种现象，上级领导可以依据自己喜欢、看法用自己权限修改员工的最终评语，在此过程中，

各层领导所占的角度不同，意见不一，分歧较多，最后一定依据领导等级排位的评定结果为准。这会使直接上属体会不到权力的魅力，无法左右下属的考核结果。同时员工会产生一种错误观念即自己直属上级领导没有实际话语权，从而领导失去应有的权威性。

(4)周期不合理。国内保险公司常规化是6个月进行一次考核评价工作，也有部分公司会根据自身实际情况12个月考核一次。事实上，企业的考核周期长短受多种因素的影响，不能单单盲从规定周期，需综合考虑企业内外各种影响因素，制定合理、符合企业发展战略的考核周期。合适的考核周期设定才能真正突显考核评价体系的作用。

(5)没有及时的沟通反馈、结果未被应用。通常情况下，保险公司不会对各层员工考核评价结果及时做出反馈工作，主管人员没有与员工适时就考核结果进行沟通交流，更没有在听取员工自身建议的基础上共同制定今后工作改进的方案与方法，没有反馈沟通的考核不能达到最初目标。绩效考核的结果没有得到领导的关注，没有被合理应用，被考核者既无申辩说明或检验自身工作方法与方式的机会，也无法了解自身工作表现、工作能力与组织目标期望之间的吻合程度。另外，工作绩效考核评价信息没有引起管理者的重视，员工表现如何不影响管理者的评定，因而丧失了对考核工作的热情，绩效考核就趋向于形式化，“业绩不彰”由此而来。

（三）考核评价工作中问题存在的原因

这么多问题存在受到多种不同因素的影响。

1。绩效考核工作不受重视。考核评价工作没有引起领导重视，管理层不把此工作当做重点工作来落实、推进，只被认为是简单的一段时期对员工工作的评价，并不能为企业带来高收益的一项普通工作。当然，部分领导为了稳定与下级同事的人际关系，而不破坏私下里的情感，不愿对员工进行考核测评工作的实施。

2。对于绩效考核意义的理解不够。绝大多数的保险公司更加关注薪酬，仅将工作核心放在整合待遇问题以及奖金的下放等，管理层对考核工作的重要作用没有理解，没能够通过相关考核评价工作了解个体工作能力和公司整体工作水平，这就无法提高员工的工作效率和能力，也就无法使企业绩效有所改善，综合能力得不到有效提高。

3。绩效考核方法不合理。大部分保险公司侧重于使用主观臆想判断，领导者对被考核者的个人看法在很大程度上左右了考核结果。同时由于层级关系的存在，高层领导对于基层员工了解较少，然而不同层级的考核者出现意见分歧时又以最高领导者意见为准，这就导致评价结果偏离实际。另外，领导与员工的个人性向特征、能力的差状况异也会影响考核结果，甚至会使考核评价结果与员工实际情况有较大差距，这样的考核评价有失公允、偏离实际情况。

    4。绩效考核指标设计不科学。文献综述

现今，保险公司考核指标设计与企业长期发展目标有着较低的关联性。表面上，绩效考核较为全面，但从考核指标体系来看形式单一，考核偏向于营销类人员。有些保险公司的绩效考核虽然将指标进行了定性和定量，但其中大部分定性指标实效性偏低，可操作性差，没有发挥应有的作用。同时，定性指标与定量指标在其考核过程中占的比重有失平衡性。另外，保险公司针对个人绩效奖惩优劣设计的考核指标没有与组织、岗位、战略、流程等问题相关联，这也是目前存在的普遍现象。