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其次，文化整合决定并购的成败。而一个企业的文化不仅是一种个体特征，而且是一个企业的标志，一个企业显著的特征，是企业领导人和全体员工统一的意志体现。当并购发生并且并购企业的文化对被并购企业文化产生威胁时，被并购企业员工就会立即产生对本企业文化的强烈认同感，保护本企业文化不受外来文化的入侵。在此情况下，员工的企业文化意识只有在受到外来文化入侵时才能突显出来，没有表现在日常工作的方方面面，没有把企业文化作为自己工作态度的根本，在日益激烈的市场竞争下，这样的企业会显得外强中干，没有内在的竞争优势，在并购的浪潮中，不堪一击。尽管不同的企业员工对于本企业文化的践行力度强弱不一，但这并不能代表并购中文化整合的地位可以随之而改变，管理者必须要清楚的意识到，有并购，就会有文化冲突，它贯穿着企业并购活动的始终，而并购完成后企业冲突集中体现在文化差异上，它表现在对问题的认识角度，思维方式和判断的认识差异上，影响着企业发展的方方面面[5]。
在国内许多企业并购的实例中，往往会出现“集而不团”、表面上融合，而内在文化格格不入的局面，其根本原因就在于管理者没有把企业文化作为重要的因素加以对待，不仅没有实现并购的预期效果，反而滋生出了一系列的问题。事实告诉我们，一个企业的文化所起到的作用是不能被忽视的，它能够凝聚和激励员工的积极性、主动性和创新性，是一种建立融洽的企业内部环境的融合剂和思想感情基础，在企业并购过程中，必须被予以重视。再者，企业文化的合理整合对促成并购企业双方有效合并起着关键性的作用，在联想对汉普咨询的并购案例中，有一大批原汉普高层员工决定离职，两家企业的企业文化存在严重的差异与冲突是造成此次结果的主要原因，管理者未能处理好两者文化差异带来的问题，导致了人才的流失。但在同年发生的惠普并购康柏的案例中[6]，惠普取得了巨大的成功，关键在于并购双方在文化整合方面处理的相当有效率。惠普在文化整合方面花了大量精力,源^自,优尔"文'论.文]网[www.youerw.com，扬长避短，把已有的企业文化提升到了更高的层次，由此可见合理的文化整合对促成企业成功合并所起到的关键作用。
三、企业并购中文化整合策略分析
在企业间的并购过程中，双方企业的文化整合程度影响着企业的竞争力和绩效、阻碍企业的发展，这就要求管理者在并购过程中能审时度势，根据企业所处的不同阶段做出敏锐的判断，应用合理的文化整合策略。在此过程中管理者如果能做到既吸收对方企业文化中优质的部分，同时又舍弃阻碍双方企业文化发展的落后部分，创建出一种适用于并购双方企业全新的积极的企业文化，就实现了并购的效果，达到了协同的效应，对企业各方面都能起到积极的促进作用[7]。