目前绩效考评激励方案不成熟，客服部的绩效考评分为个人绩效和团队绩效。个人绩效包括人均效能和业务考评，团队绩效包括地区人均效能及地区问题解决率，具体的措施：岗位工资＋加班工资＋继续服务奖+绩效奖金+其他，其中绩效奖金＝奖金基数×月度绩效考评得分/100，“其他”里面包含：兼职补贴、夜班补贴、年终奖金，根据搜集的资料分析，这是一般企业都会采取的奖励措施，不能够充分调动员工的积极性和创造性，激励方案未能有效促进员工的效率提高，从而会失去绩效考评意义。

（二）绩效考评标准不科学，缺乏工作分析

作为地区售后客服，考评的标准主要体现在通话和工单方面，通话会根据地区质检的抽查录音作为考评标准，录音中主要通过招呼用语礼貌用语，表达能力和服务意识，沟通技巧和客户感知体现等，工单受理方面主要以陈词清晰，准确记录完整，快速为考评标准。

这样的考评标准可操作性差或主观性太强，可衡量性太差。地区售后人员多达200人，每天的工单和通话质检全部靠三个人考评，对于质检的人员来说工作量过大，会出现形式主义，对于员工最直接的影响是会使其产生过多压力，考评的数据会影响到团队的成绩，如果不能保证数据的正确性和准确度，考评的结果会影响员工的信心，降低团队合作力。

    公司正在面临组织机构划分调整，随着业务量不断提高，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，部门人员冗杂，人浮于事，效率低下。在这样的状况下，工作分析必不可少，工作分析是人力资源管理活动的重要组成，也是绩效考评不可或缺的前提，不仅可以确定绩效标准，而且把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，从而进行绩效考评。在设计绩效考评表之前，要对所要考评的员工岗位工作有一定的了解，也可以让员工填写岗位调查表或访谈。通过这样的过程去了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力以及需要具备的工作态度。在公司战略调整发展阶段，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，可让该职位上的员工或其主管预先进行准备改变相关工作，提高业务服务质量。[2]

（三）考评主体素质不过硬，存在主观片面性

    1．个人价值观和偏见的影响

在公司的绩效考评过程中，考评者往往受个人价值观和偏见的影响，在具体实施绩效评价标准上发生偏差，出现不公平现象，从而导致考评结果不客观、低信度。客服部的绩效考评中，比较容易出现下面的几种效应：

第一是晕轮效应，又称“光环效应”，指考评者对被考评者的认知判断首先是根据考评者个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。考评者对这个员工很欣赏，就会觉得这个员工处处都很优秀。反之，考评者会觉得该员工处处都不如人意。

第二是居中倾向效应。在公司绩效考评中，往往有80%左右的员工停留在同一等级上，换言之，员工等级差别不大。团队组长和主管作为考评者对下级考评时，总是为了避免或减少麻烦，造成了考评结果居中。

第三是偏见效应。偏见效应是一种不符合实际的刻板现象。被评价者的年龄、外貌、种族、地位等都会在一定程度上影响考评的结果。譬如个别员工相貌较好，考评者觉得赏心悦目，就会给这个员工打很高的分数。个别员工长得不怎么符合考评者的审美，那么自然而然的，评分响应降低，这种现象也是普遍存在的。