房地产项目工程成本管理与控制研究

中图分类号:F299文献标识码:A文章编号:1672-3791(2016)01(a)-0000-00

引言房地产项目成本构成中,土地成本和工程成本所占比重较大,可达80百分号-90百分号。土地通过招拍挂摘得后,其价格相对固定,而工程成本论文网因涉及设计。招投标及施工等复杂因素使得其压缩空间较大。因此工程成本是房地产项目成本控制的关键所在。

本文就工程的目标成本编制。动态成本管控及项目开发各个阶段的成本管控措施进行探讨研究。

⒈目标成本的编制

目标成本是企业市场状况,并结合企业的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定,且通过努力所要实现的目标。它是成本执行过程中检查。预警。以及考核的主要依据。目标成本编制可分解为可行性研究阶段。概念方案设计阶段。方案阶段和扩初阶段。伴随图纸设计的深入和完善,整个成本编制是一个由粗到细的过程。

1。1目标成本编制需多部门协同完成。

目标成本编制工作由成本管理部牵头组织,财务。工程。设计。营销等专业部门及外聘的咨询公司共同参与完成。目标成本需要通过企业的成本专业委员会评审后,才能定稿执行。

1。2目标成本编制的要点:

完整性:应充分考虑到各种因素,落实各项费用,决不能出现漏项。明确编制依据和标准,建立目标成本的标准格式。

准确性:聚焦价量原则,关注系数和综合造价。一是参考经验数据。二是参考市场价格因素。特别是人工费和主材费的价格,并对物价变化进行评估。三是建立完善的造价指标库,加强市场调研,提高准确性。

前置性:成本控制的关键是设计阶段,目标成本编制时间越靠前越有利于成本的控制。

⒉动态成本管控

如何管理落实目标成本,保障在成本执行过程中目标成本不被突破,我们就需通过动态成本与目标成本的实时对比来实现。从而预知实际成本与目标成本的偏差,以便在管理过程中进行纠偏,达到成本控制目标。

2。1管控重心―待发生成本

动态成本包含已发生成本和待发生成本两部分。对于已发生成本(包含已签合同和已确认变更),后期变化小;而对应待发生成本,由于包含预估变更和待发生合约,所以不可预估的变化多。未知多。管理的重心往往就是管异常和风险,因此,动态成本管控的重心就在于对待发生成本的管控。即待发生合同和预估变更的管理。关键节点一是项目定位变化。项目定位变化涉及的成本变化较大,需要重点关注。二是施工阶段。这个阶段主要是严格把控设计变更和现场签证,大额的变更及签证必须一单一估,一单一清,当月有效。三是主材价格和人工单价的剧烈波动。

2。2管控手段―过程预警和强控

在动态成本管控过程中,企业首先要设定不同的控制目标,从实践来看,一般会选择总额控制和单项控制两种控制模式。企业只要事先设置了控制目标,并设置了预警线和强控线,就可以在过程中通过预警“和强控“两种管控手段,对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒,从而做好对动态成本的事前控制。预警是指目标成本超标达到了企业所设定的预警线“,就会自动进行预警报告,形成目标成本过程管控中的第一道防线。如果一旦成本继续超额,到达设定的强控线“,那么就会跳闸“,强制停止付款,项目必须就成本超支问题进行总结,说明原因,并进行纠偏。

2。3监控方式--定期报表暴露成本异常

成本月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体,一般包含下述几方面的内容:编制说明。项目成本整体信息。成本明细。招投标。合同付款。签证变更。合同结算情况等。通过明确动态成本构成。进行动态成本回顾和固化动态成本月报等手段,可以准确。及时地掌握动态成本的变化趋势。

⒊项目开发各阶段的成本控制

3。1设计阶段

在项目作出投资决策后,控制项目投资的关键就在于设计。聘请适合项目特点的高水平设计是工程建设的必然选择。

⑴通过建筑设计方案征集,选择设计单位。

邀请不少于五家设计理念先进,经验丰富的适合项目特点的设计单位参加方案征集。各单位至少出三种设计方案参加征集。聘请专家库专家担任评委。评委从技术先进。功能全面。结构合理。安全适用。满足节能及环境要求等方面对征集作品进行评审,根据评委的评审结果选定设计单位。被选定的设计单位需吸纳方案征集中各单位的设计亮点。精华及评委的建议进一步对方案优化和完善。

专业工程的优化设计

建设工程的设计涉及许多不同的专业领域,需要专业工程施工单位进行优化设计,达到节省造价降低成本的目的。优化设计需要经建筑设计进行确认后,方能进行施工。

⑶利用图纸会审对图纸技术上的合理性。施工上的可行性。工程造价的经济性进行审核,避免因设计不周或失误而造成施工中的拖延和经济损失。

招标阶段

招标阶段就是通过投标单位的投标报价进行比价,以合理低价的中标原则选择施工单位。项目总承包单位确定后,对专业分包工程进行二次招标。特别是商业地产项目,分包工程多,专业性较强,二次招标是成本控制的重要途径。

⑴资格预审,把好入口关。

一是达标原则,即所有入围单位的各项条件必须符合招标文件的要求,且必须是同等级资质单位进行比较和竞争。招标入围单位不能低于五家,且来自不同的推荐渠道,规避串标和围标,确保招标过程的良性竞争。二是对入围单位近三年的类似工程进行实地考察。三是要求入围单位提供近三年,经审计的财务报表,了解企业的经济运行状况。

⑵确定中标原则。

确定合理低价为中标原则。投标文件由资格。资信部分(10分),技术部分(30分),商务部分(60分)组成。投标报价最低者商务标得分最高为60分。商务标各名次之间有5分的差距。商务标得分最高者基本上就能中标。让投标单位结合企业自身的管理。技术水平,资金实力等因素进行投标报价,避免投标单位围绕拦标控制价做文章,招不到真正的低价。

⑶测算成本价

因中标原则是合理低价,为避免恶意低价的投标发生,要测算成本价。若投标单位的报价低于测算成本价幅度过大,评委和咨询公司就对其质询。投标单位解释合理的就接受其投标,否则视为废标。

⑷选定主要材料。设备的品牌

对工程建设中的主要设备和材料,在招标文件中选定2-3家品牌。投标单位在投标时必须使用选定的品牌。品牌选定的依据是符合设计图纸的技术要求,质量和价格处于同一档次,市场认可,性价比高。这样在投标阶段就可以控制主要材料。设备的质量和价格,使得投标报价具有可比性。

3。3施工阶段成本管理与控制

施工阶段的成本管控涉及到项目工期成本。工程质量成本。工程变更成本及施工材料的成本。在项目实施过程中,必须做到按图施工。坚持样板引路。严格贯彻有关的质量体系,按工序。工艺流程施工。及时请设计人员到现场检查指导,对施工中的偏差进行纠正。充分发挥工程监理的作用,对每道工序都要认真监督管理,严格把控工程变更和签证。合理周密安排各专业分包进场穿插施工,避免工期拖延。

⒋结语

房地产成本的管控,是企业长期面临探索和实践的课题。实现成本管控的信息化。流程化。精细化,形成适合企业自身的管理体系,实现客户赢。企业赢。社会层面(绿色,节能)赢多赢共荣局面是房地产成本管理追求的目标。

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