1目前医院全面预算管理存在的问题

1。1全面预算管理法规不完善且执行不严格［2］对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的医院财务制度,且该制度也存在许多不完善的地方,如制度只要求编制财务收支预算,对医院的资产负债。现金流量。资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外,其他县市级医院中近80百分号的医院没有编制预算,编制预算的医院有95百分号以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核,医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

1。2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度,医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为:(1)认为预算是财务部门的业务,编制预算纯属财务行为,很少有医院设立专门的预算管理机构［3］。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果,结合明年相关因素,最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务。资金。财务。信息。人力资源。管理等各个方面,并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法,即固定预算法。定期预算法和增(减)量调整预算法,且普遍存在上年完成数+增长率的模式,而现代全面预算编制方法如:弹性预算法。动态预算法。零基预算法等运用较少,而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低,全省预算执行符合率在90百分号以上仅占8百分号。在编制过程中,由于医院各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算,这样可以虚增业绩,谋取更多的激励性报酬［4］。(4)不重视预算执行和预算考核,医院资金支出可以不受预算的控制,预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上,预算编制与执行考核不成体系,没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合,预算反馈信息质量不高。

1。3全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算,忽视现金流量预算。资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。

2加强医院全面预算管理的思考

2。1树立全面预算管理战略性地位的理念全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理,可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案。费率和价格,确保向群众提供高效。低廉的高质量的医疗服务,实现政府机构所要求达到的经营效果,因此,医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。

2。2完善全面预算管理的组织体系

2。2。1建立分层次的全面预算管理组织［2］医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

[1][2]下一页