公司的关键是法人治理结构，而合理有效的法人治理结构是成功提升企业、内部控制有效运行和实施的保障。现代企业法人治理结构主要负责股东大会、董事会以及经理和监事会在各自权利和责任方面的划分，最终达到权利制衡的效果，使得激励与控制机制可以共生，保证公司制度得到有效的实施。但是不得不注意的是，在我国的现阶段当中，虽然公司建立了形式化的法人治理结构，但是内部权利并没有得到有效制约与监督，特别是在董事会这一极其关键的机构上没有体现出该有的职能与效果。

许多国有企业在改革过程中，一味的“放权”，导致了前任董事会负责领导，在管理层以及董事会方面，董事会成员和管理者两方面都重叠的很厉害。根据相关的抽样统计，有关上市公司董事会方面，大约22%的公司占据了全部的有效样本数，超过50%的公司达到有效样本数的78%的比例，更主要的是对董事长和总经理的兼容情况更加严重，使得公司的监督机制不起作用。即使发挥了作用但也是有限的，没有实现所有权与决策权的分离。公司治理结构的权利和责任模糊不清，导致内部控制，如“空中城堡”，没有实质性用处，因此，缺乏监督和约束机制的经营者，“权力下放”最终也成为一个自由的。

3。2  激励机制不健全

3。2。1  分配机制的问题

有些企业虽然进行了薪酬制度的改革，但这改革是不彻底的。薪酬分配与员工干的时间的长短并没有太多的关系，都是采用一锅端的方法对员工进行薪酬的发放。这严重打击了员工的生产积极性，不利于企业生产效率的提高。同时，企业内部的奖金发放制度是模糊的，好多人都不清楚奖金的真实情况，这会在企业内部造成不和谐的因素，影响企业员工的团结。

3。2。2  人才使用缺乏激励性文献综述

一方面，企业人才晋升制度的缺陷。好多企业不是以员工的的业绩作为衡量员工晋升的重要标准，相反的溜须拍马、迎合上司能得到更好的青睐。这样使得企业的效益下降很多。从另一方面看，企业的执行力不够。有些企业虽说有不错的福利待遇，但却无法吸引更多的人才，究其原因，还是无法对激励机制能够更加坚决执行，导致员工薪酬区别对待。

3。2。3  激励机制与实际结合的不充分

许多企业制定激励机制的出发点是好的，但是执行起来却有各种各样的阻碍，说到底还有原因激励机制的制定不符合实际，缺乏可操作性。企业有时候就是把一些著名的激励机制的案例照搬过来，在没有进行充分调查的基础下就制定本企业的激励机制，导致在实行时候无法满足大部分员工对薪酬的期望，激励也就难以有效地发挥该有的作用。

3。3  股权结构不合理

股权结构是企业组织形式的关键。大部分在中国上市的公司是由国企改革然后上市的，在企业层面上的法律改革，国有企业变成公司，但未触及国有资本投资的改革，国有资本的经营不承担任何责任，大多数公司都是由政府任命成立的，以一个经营者的身份，他们受约束的指标数是为了满足评估，因而很多人采取欺诈手段，提高企业的绩效，获得个人的政治资本。

在我国企业的股权结构中，往往是法人股占据很大的比例，普通股的话语权不足。根据此种情况股东常常因为国有股和法人股占据优势而冒着很大风险做出对公司长远发展有害且不利于自身发展的行为。

3。4  内部审计薄弱

目前看来我国企业内部审计主要致力于对财务数据的真实性、合法性的查证以及对生产经营的有效监督，但是管理审计仍未进行广泛开展。主要问题在于：