1。2跨文化管理的类型

跨文化管理行为一般发生在企业在国际经营时的投资、合作、兼并等行为中。一般来说，有三种文化整合的方式，包括明显优势和明显优势文化的整合、明显优势和相对劣势文化的整合、相对劣势和相对劣势文化的整合。于是，跨文化管理对应产生了四种类型。

⑴移植

就是海外子公司完全照搬照抄母公司的企业文化体系，而忽视子公司所在地的本土文化。这也是最简单、最直接的方式，但是这种管理模式在实施时会带具有强制性色彩。有下列情形：①如果母公司文化是明显优势文化，而子公司的企业文化相对劣势文化，那么在整合过程中遇到的障碍较少。②如果两种文化势均力敌，均属于明显优势文化，那么其整合过程中进行移植时的摩擦就会很多。③如果均属于相对弱势文化，那么在企业文化整合时进行移植就会没有效果。④如果子公司自身的组织文化为明显优势文化，而母公司的文化为相对劣势时，其移植的结果很可能是母公司的文化被子公司的文化所同化。

因此，这种“移植”模式，适用于明显优势兼并相对劣势文化，特别当对方为劣质文化，妨碍企业发展时。

⑵嫁接

这种跨文化管理类型是在母公司对自身企业文化和子公司企业文化有较为了解并在尊重的前提下采取的方式。在实施时，多选择母公司自身的合适核心部分，以子公司企业文化为主体进行嫁接。例如，海尔(美国)、联想旗下的IBM都是这种类型。

这种方式的优点在于对子公司文化的充分理解和尊重，比较容易进行文化融合，但是其不稳定性也比较明显。容易出现的问题是：没有充分体现母公司的文化特征，对母公司的精华选取不充分；也可能造成子公司文化的糟粕没有去除，阻碍了企业的协调发展。

因此，这种“嫁接”模式，适用于被兼并企业处于文化强势，特别当对方为优质文化，有利于企业发展时。当强强联合时，为了减少融合阻力，也可以采用“嫁接”模式。

⑶合金

合金是两种不同文化的有机结合，尽可能的将两种文化的精华部分进行融合，成为一种独具特色的优秀文化。这是经过实践证明的最佳的选择，是文化整合的最理想模式。

这种模式不以原来文化的任何一种为主体，而是将两者进行有机的融合。其形成的文化，可以吸收其他更多的优秀文化，适应能力较强，可以增强企业在全球化格局中的核心竞争力。这种合金模式，最适应强强联合、弱弱联合时，特别当双方均为优质文化，兼收并蓄更有利于企业发展时。对于强弱联合，弱强联合的情况，只要双方均为优质文化，也可采用此种模式。

⑷并存

保持两种不同的文化并存，不对其进行整合。特点：在一定时期保持现状，两种文化并存，实际是母公司不对兼并企业实施文化整合，完全尊重本土文化。显然，这种模式阻力最小，操作简单，但文化一致性低。适用于非紧密型联合，或仅为参股关系，合作企业具有优质文化，而母公司派驻人员很少的情况。这种模式应该慎用。

1。3跨文化管理的任务

跨文化管理的任务包括以下几个方面[4]：

⑴识别文化差异。包括区分文化差异的维度和程度，预测和评估文化差异可能产生的积极作用和消极作用，发现和预见其中的文化冲突因素。

⑵控制和利用文化差异。一方面是协调和控制文化差异，避免和减少其负面作用；另一方面是运用文化差异的有益成分，对企业管理起到积极的促进作用。