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2.2体育场馆的运营
生产运营是一个“投入-转换-产出”的过程，几乎所有的运营系统都符合这一要素。作为体育场馆，其参与运营的要素主要包括人力、物力、设备、信息和能源等方面，转换产出的主要包括有形的和无形的产品，有形产品主要指经济收入（如NBA场馆收取门票），无形产品则是人们在观看体育比赛时得到的观赏享受与精神愉悦。
本论文认为，体育场馆运营的定义为：体育场馆将自身拥有的人力、物力、设备、信息等要素进行集中整合之后，通过赛事的举办和其他相关的途径为顾客提供优质且高效的服务的过程。毋庸置疑的是，服务理念、态度以及服务质量决定了体育场馆是否具有竞争力，这是除了客观因素之外的保障体育场馆是否能够可持续性发展的重要的主观因素。
2.3体育场馆的运营管理
管理和运营是相伴存在的，或者说管理是为运营“服务”的，对体育场馆进行管理的主要目的是建立一个高效的运营系统，以达到在不同条件下满足不同顾客需求的目的，继而实现场馆在运营之初预设的战略目标，保证场馆的核心竞争力。
作为一种社会性组织，体育场馆拥有营利性和非营利性两种类型，但无论其属于哪种类型，都不可避免的会涉及到管理方面的事宜或问题。鉴于运营管理刚开始是在企业这种以营利为基本目的的社会组织形式中所产生的，人们对非营利性运营管理的认识和研究相对欠缺，不过目前已经逐渐受到相关学者的重视。
反观体育场馆的运营管理，其在兼具营利和非营利两种模式的同时，在运营管理方面主要由三个不同层次的内容构成：
首先是场馆的运营战略规划。这一点是场馆在建设之初就需要事先确定的，其中主要包含了场馆预计的规模，可以为顾客提供怎样的服务，能够承办怎样的体育赛事等，这些规划的周期性一般较长，从时间界定上来看，属于长期规划。
其次是场馆的运营战术规划。这是企业运营管理的核心内容，主要涉及的是生产运营系统的设计问题。其牵扯的内容包括了运营技术的选择、市场的运作管理和规划以及对场馆服务能力的预判和场馆工作细节设计等问题。如：场馆工作人员的工作市时常安排，加班细则处理等都在此范围之内。常规情况下，运营战术规划以一年为期限，属于中期规划。
最后是场馆的运营作业规划。此项内容是在战术规划的具体要求下进行的，主要包括的内容是确定场馆日常工作的细则。其通常以周或日为期限，属于短期规划。