英国高等教育领导力培训理念及启示

大学领导者及其领导力

1。大学领导者

大学领导者是大学组织成员中的关键少数,对其大学的办学定位。发展战略。育人理念。人才培养。创新精神。学校文化等具有重要的引领作用。一方面,面对不断发展变化的内外部环境,为实现大学所肩负的历论文网史使命,大学领导者必须不断提升自身的素质和能力,按照社会主义政治家。教育家的标准,不断强化领导力,才能引领学校改革事业健康顺利快速发展。另一方面,随着高等教育改革的深化,大学功能的拓展,办学规模的扩大,师生利益诉求的增多,学校与外部交往的日趋紧密等,都对大学领导者的把握方向。驾驭大局能力。应对处理复杂问题能力。统筹资源协调各方的能力。团结激励探索创新的能力等,不断提出新的更高的要求。因此,加强高校领导人员领导能力建设是办好中国特色社会主义大学的必然要求。

2。领导力

领导力是针对领导者而言的,表现为一种个人的能力或一种集体的能力,是领导。引领。影响他人的能力,即领导者个人及领导群体把握组织的目标使命,并动员。影响组织成员实现共同目标使命的能力或能力体系。领导力从本质上是一种影响力,这一点对大学组织更为明显。大学组织领导者的领导力,既体现为领导班子集体的领导力,也体现为党委。校长及其他班子成员个人的领导力。有专家认为,理想的大学领导者应当是教育家。政治家。学问家。管理专家。社会活动家等的统一,即他应该讲政治。懂教育;应该善谋战略。把握大局;应该是学术专家,能与教师教授群体对话沟通;善于经营管理,协调处理政府。社会和大学内部的关系等。由此可见,大学组织内外对大学领导者的期待及?I导者个人所承受的工作压力。

对于大学领导者的领导力是否带有先天的因素,一些专家学者对此存在着争议。但是,对领导者通过实践锻炼。培养。环境的影响等,对领导力的展示及提升非常关键。因此,领导力在一定条件下是可以通过外界因素作用下发生变化的,这个外界因素包括工作积累。岗位锻炼。完成复杂任务。学习培训等,其中组织针对领导者的领导力专门化教育培训,也是提升领导力的一个重要途径。

英国高等教育领导力基金会及其培训理念

英国是公认的世界高等教育强国,英国的大学最主要的特点是自治“,英国政府认为对大学最好的管理方式,就是让大学以各自独特而有效的方式处理自己的事务。在坚持大学办学自主特点的同时,20世纪50年代以来,英国政府注重加强对大学的管理,管理的加强并非借助行政命令,而是依靠拨款。立法与评估等非直接方式,强化对大学的监管。例如:通过制定实施相应的政策。法案等对大学进行宏观调控;通过英格兰高等教育拨款委员会(HEFCE)。高等教育质量保障署(QAA)。高等教育研究院及通过实施研究卓越框架(REF)。教学卓越框架(TEF)等,实现对高等教育的引导。服务和监督等。

英国高等教育领导力基金会(LeadershipFoundationforHigherEducation,简称LFHE),即是在政府支持下的,通过强化对大学校长领导力的培训。取得教育发展理念共识进而对高等教育发展施加影响的一个途径。其培训理念。关注问题及具体实施手段等,对高校领导人员能力素质提升等具有一定借鉴意义。

1。英国高等教育领导力基金会的基本概况

英国高等教育领导力基金会成立于2004年,是适应英国高等教育改革发展的趋势,由部分高校的副校长自发组织起来,向英国政府提出自我管理大学。培训大学领导人的诉求而建立的。该基金会得到了英格兰高等教育拨款委员会的资金资助。成立之初由包括英格兰高等教育拨款委员会等供资机构提供培训启动资金,通过个性化培训,有效提高高校领导人的素质,为英国高校转型和变革储备有发展潜力的领导者,有效引导和支撑英国高校的战略规划向战略管理的转变。该基金会是拥有慈善组织地位的非盈利型机构,其核心任务是提升英国高等教育领域的领导力。质量和管理水平,由英国大学校长协会(UniversitiesUK,简称UUK)和英国高等教育协会(GuildHE)共同管理。目前,经费15百分号由政府提供,其他经费来自会员缴费和培训收费。

2。培训理念

英国高等教育领导力基金会认为,高校领导者需要专业化发展。要高度重视培训需求调研和高校愿景和规划建设等方面,并以此来设定培训内容。在领导观念上,强化大学整体机构的行为和能力以及各管理部门的职能作用,通过对大学领导者个体的培养,建立和增强整个机构的领导力;在领导人选上,提倡领导人种族的多样性。文化背景的广泛性。社会阶层的代表性;在培训重点上,重视大学领导者战略思维的培养,提倡领导者要有远见卓识,要制定好3年～5年的战略规划和行动方案,通过各职能部门的运作实现战略目标;在培训方法上,以实际案例为引导开展全方位的个人培训计划,针对个体运用技术性方法。行为分析方法。360度反馈等发现受训者的不足,有的放矢地实施培训工作,提高所有受训人员的综合领导力和环境适应能力。

3。培训特点

一是个性化。英国超过90百分号的高校都以会员单位形式加入了该基金会,按照学校规模每年需缴纳一定的会费(培训时另外收取培训费)。该基金会的旗舰项目―高层管理项目(TMP),每次接纳培训的数量只有十几人,一般培训时间会持续6个月。培训过程中,培训咨询师采取一对一或一对几的方式全程参与,摸清领导者的培训需求以及对领导者的弱项做出诊断,形成个性化的培训计划并实施。二是实操性。培训关注领导者在实际工作情境中遇到的难点问题,如怎样做出正确决策。复杂人际关系的处理。危机应对等。培训中重视参训人员工作经历中成功经验及失败教训的共享,通过总结具体的案例提升领导能力。三是战略性。领导力基金会重视培养领导人的远见卓识,通过拓展高校领导人的综合素质,以促进高等教育变革,影响高等教育改革发展。四是多样性。除高等教育发展战略。危机应对及个性化培训内容外,还根据大学发展的内外部环境的需要,开展金融。法律等方面知识的培训。此外,还关注对少数族裔,如女性领导者群体的培训。对高校领导人员培训工作的思考和建议

与英国高等教育领导力基金会组织实施的培训相比,高校领导人员的培训,主要由上级行政主管部门领导组织实施,应该说更全面。更系统。具有时效性,具有中国高等教育领导体制及干部管理体制下培训工作的独特优势。高校领导人员的培训工作经过多年发展实践,已经形成比较规范的培训体系和运行机制,受训人员数量庞大,培训内容包括时政理论。教育政策。领导素质和管理技能等,内容丰富,培训效果比较明显,对促进高校领导人综合素质提高。把握高等教育发展大局。促进学校事业发展起到了积极作用。但是,我们的培训工作还存在方式单一(培训模式主要是讲授式培训)。问题聚焦不够(内容散且深度不够)。个性化关注不够(整班大班式培训)等问题。针对上述问题并借鉴英国高等教育领导力基金会的培训理念,为进一步提高高校领导人员领导力,建议对有关工作加以改进。

1。加强对高校领导班子领导力状况的测评分析

目前,高校主管部门对高校领导班子的考核主要结合换届。干部调整及年度考核等进行,这种考核目的性比较直接,就是对班子成员的去留。人员调整晋升以及分出优劣等级等做出结论,而对班子成员作为一个团队以及每个成员的潜力发挥和领导力状况,及其对所在学校未来发展的影响考量不够。建议结合高校特点,完善高校领导班子及成员的考核测评指标体系,力求全面。精准体现高等教育的领导力特征。可先行组织开展高等教育领导力的党建?n题研究,找准考核高校领导班子及成员领导力的测评要素,为领导干部的选配及能力提升的培训等提供依据。

2。重视非政府组织在提升领导力方面的作用

与专门的培训机构不同,作为非政府组织的高校联盟可以在提升领导力方面起到独特作用。有研究发现,大学的高层领导者的直接沟通至关重要。大学高层领导者,如校长,都愿意与其他领导者坐下来探讨如何去解决一些问题,喜欢面对面接触沟通,喜欢实际的经验和指导。因此,要为大学领导者的沟通创造机会,促进同一个层次的领导者之间经验的分享。建议探索在教育行政部门组织或指导下,建立不同层面的大学联盟。协会或团体,通过这些组织的作用,传递。激活及提升大学领导干部的领导力,进而引导深化高等教育事业改革的健康发展走向。或利用和发挥已有协会。学会等社会团体组织的平台作用,强化大学领导力经验分享和培训的内容。

3。改进现有培训模式,强化高等教育领导力培训

一是应瘦身班级规模。近些年,北京市领导干部培训班主体班次规模过大,有的班次每期人数近百或过百人,影响学习和培训效果,建议每个班次控制在50人以下或更少。二是注重培训的个性化需求。近年来,北京市举办的局级进修班每期开班前都做培训需求的问卷调查,主要涉及参加培训学习最希望破解的理论困惑“最希望解决的实践难题“提供一个工作中遇到的典型案例供学习研讨交流“3个问题,此做法相对以往有很大改进,但被培训者的个性化需求仍挖掘不够,培训内容与个体需求的契合度有待提高。应加大培训前期的研发力度,提高培训的专业化和科学化水平。三是加强师资建设。除聘请理论专家。行政官员。专家学者授课外,对提升高校领导人员领导力最有帮助的,莫过于具有丰富实践经验的高校领导层人员(包括现职及离职人员),建议遴选一批高校领导者(涵盖不同领域分工的成员)作为领导力培训师资骨干。此外,应探索培养一批具有领导力培训资质的职业培训师和咨询师,强化在培训过程的个性需求调查和个体辅导。四是注重分享式的领导力培训教育。英国高等教育领导力基金会尤尔特?伍德里奇发现,当问大学领导者其最重要的学习经验来自哪里“时,42百分号的人认为最重要的学习经验来自于工作,特别是具有挑战性的工作任务;22百分号的人认为来自于自己的偶像。导师或其他的典范;20百分号的人认为来自于自己所犯的错误或经历的困难;16百分号的人认为自己的重要学习经验是来自于传统的教育和培训。因此,高校领导人员的领导力培训,应使每个被培训者有机会扮演培训者的角色,分享各自的经历。挑战。成功,特别是分享和感受各自经历的困难。失败和错误,后者更需要领导者个人的勇气,或许这也是领导力测评的一个视角。

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