自20世纪90年代以来，并购在世界经济领域掀起了一股新的浪潮。然而，企业必须注意到，并购能扩大企业规模和社会影响力、享受其带来效益的同时，还可能存在着企业文化整合的各种潜在风险。所以实现并购后的管理者必须认真对待处理好不同企业文化的融合，建设好并购后企业所适合的独特企业文化。

二．企业并购中文化整合的重要性

并购本身只是一个过程，其目的是追求企业的进一步发展。企业的一体化进程是一个持续的过程,从并购前的可行性分析管理并购后的新企业。从某种意义上说，企业并购犹如人体器官移植手术，手术是否成功不仅取决于其操作过程是否顺利，更在于术后恢复中是否引起排斥现象。因此，并购后的企业要素整合就显得尤为重要。而企业文化作为对企业经营效益有着重大影响的一种核心竞争力，在企业并购中对其进行必要的整合，是保证并购成功的重要条件。

随着社会主义市场经济的不断完善，企业间的竞争从粗放的规模效益型转向集约的质量效益型，企业文化越来越成为促进企业发展和推动企业管理进步的重要内容，在企业中发挥着不了替代的作用，对并购后的企业进行文化整合，形成发展新企业文化模式，不仅有利于激发员工积极性，规范其行为，形成爱岗敬业的精神，进而提高企业的管理水平，更有利于提升并购后的企业社会形象，增强核心竞争力，更好的在激烈的市场竞争中树立独特的竞争优势，使其朝着全面、健康、可持续的方向发展。

相反的，如果没有进行必要的文化整合，或着文化整合适当，那么很有可能导致企业并购失败或并购效益的下降。目前，许多企业仍然不够重视对企业并购后的文化整合。企业在开展文化并购活动的目的在于获取必要资源、降低成本、优势互补以提高经营效率，扩大市场份额，实现规模经济，增强协同能力和获取协同效应，而实践中，人们往往只重视资产的合并重组，重视战略和财务因素，却忽视了双方企业文化的兼容性，这在很大程度上影响了企业并购的效益和结果。全球并购整合业务合伙人 Jack Prouty说先生总结了“70/70”的现象在今天的合并和收购,他指出:当今世界企业合并后未能实现所需的业务价值(70%),失败是由于70%的并购后的整合过程。企业并购后整合难，难就难在企业文化的整合。更多的研究表明，企业文化适应性在并购成功的贡献因素中排列第三，而在合并收购失败的决定因素中文化差异性排第一。

三．企业并购后文化整合模式选择论文网

确定文化整合的模式是企业追求必须进行文化整合所要做的第一步。一般来说，并购企业的文化整合模式主要有渗透式、注入式、分割式和瓦解式四种模式。

    （一）渗透式文化整合模式

即融合创新模式，多为并购活动中的双方经过沟通、妥协、融合，彼此取长补短，达成共同价值观，从而形成一种彼此认同的新型企业文化。现阶段企业并购更多的是企业实力相当,目的是扩大经营规模，更大地占有市场，提升行业集中力,从而获取超额垄断利润。并购双方企业实力都较强，企业文化虽有差异,但各有长处，都富有竞争性，凝聚力以及积极进取精神。使两个优秀文化应该相互补充,相互渗透,相互融合,使原始文化更加完善和合理。承认自己的文化差异,寻求新的企业文化的共识,并在此基础上,构建新的企业文化体系。

这种文化整合模式具有可操作性强、整合阻力小等特点，更利于整合目标的实现。然而，这种整和模式风险和成本较大，整合是否成功取决于新文化的质量和员工的适应程度，整合的速度也较慢。这种模式的典型例子是上海的贝尔公司，由于双方实力相当，文化各有优势，于是在相互学习、互相渗透中逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。