（二）注入式文化整合模式

文化注入式，又称统一式，它将一套完整的企业文化输入到另一个企业,使其同化或更换另一种企业文化,实现文化的整合。也就是说在并购双方强弱分明时,特别是是被收购企业经营乏力，濒临破产时,并购企业的优势文化占据主导作地位，在更大范围内获得认同。在这种模式下，通过适当的方式和手段，优势核心企业强行将本企业的精神文化、制度文化等内容注入目标企业，导致了被并购企业的弱势文化受到并购企业强势文化的冲击而被取代。海尔并购的一系列企业就是一个很好的例子，特别是海尔并购青岛红星电器股份公司时利用的就是典型的注入式，被并购企业并购后都欣然接受海尔的企业文化，并因此获得了较大发展。

注入式文化整合模式的整合过程中有一个强有力的优势文化起着主导和推动作用，它的优点在于整合效率高，速度快，效果明显。但这种模式是以一种文化强制取代另一种文化，是一种自上而下推进的文化整合。要一个企业完全抛弃它原有的文化转而适应一种新的文化将对被并购企业的员工思想上形成很大冲击，会增加整合失败的可能性。因此这种整合方式的缺点在于难度最大。

（三）分隔式文化整合模式

即一企两制，不融合双方文化，各自均能保持相对独立性和自主性，除了少量的、必要的文化接触以外，被并购企业享有独立的经营自主权。分隔式文化整合模式主要是为了预防和避免冲突。并购双方处于不同行业，其差异性大，又或者由于社会民族不同使得企业文化存在巨大差异，在不给企业正常经营管理带来负面影响的前提下可以运用此种模式。特别是在跨境并购,由于国家之间的文化差异通常是更大的,因此该模型应用程序相对比较普遍。蓝星在这方面做得很好，蓝星并购安迪苏集团并没有急于整合企业文化，而是秉承“充分放权，提供帮助”得主要思想实现了跨国并购的成功。又如美国通用电器公司控股日本五十铃公司,就以文化隔离的方式代替企业文化整合,很好地避免了可能的冲突。文献综述

这种模式的优点在于，整合阻力小并且通过两种文化的交流与合作可以发挥优势互补效用。但运用这种模式所带来的风险也较大，它给公司经理们提出了严峻的挑战，经理们必须设法找到合适的方式实现两个企业间的协同，否则不仅达不到整合目标，还可能造成整合后企业内部纷争不断，矛盾重重，最终导致企业并购的失败。

    （四）瓦解式文化整合模式

这种文化模式是指企业并购灌输自己的文化,从而实现自己的目标,努力抑制,攻击和破坏企业文化的收购,使其被迫崩溃而死。这种模式造成的破坏的文化个性,并拒绝接受新的文化。在这种情况下，被收购企业不得作为文化和组织实体。使用这个模型可能伴随着混乱,沮丧,愤怒和压力和其他负面情绪,导致收购公司强劲阻力。因此，采用此种策略就当十分谨慎。

除此而外，类似的整合模式也陆续被一些学者提出，如Harris和Moran提出的凌越、妥协、合成、隔离四种模式，以及P。Hasperslagh和D。Jemison提出的保存、共生、不变和吸收四种模式。同时，近年来国内学者也越来越多地关注企业中的文化整合模式研究。例如学者范征提出的“吸收型－文化同化、保留型－文化多元化、融合性－文化转化、反并购型－文化同化四种企业的文化整合类型，胡峰提出的并购企业文化整合战略———共生型、融合性、征服型和掠夺型，等等。实际上几乎所有国内学者提出的整合模式都是基于西方传统文化整合模型。