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•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
•职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种
•职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权
厂长
参谋职权
直线职权 财务科长
职能职权
车间、科室
直线职权
员 工
工人、一般员工
边界、范围
（四）组织结构类型
1、直线型结构：（图示：p178）
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。
•优点：权力集中，命令统一。
•缺点：直线人员负担重。
•适用：小型组织
2、职能型结构（图示：p178）
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。
3、直线参谋型（图示：p179）
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。
•优点：命令统一，专业优势
•缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。
4、直线职能型（图示：p180）
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。
在中小型企业中应用较为普遍。
5、事业部制（图示：p181）
20年代美国通用汽车公司首创。
•概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区
•特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）
•优点： 提高了组织的灵活性和适应性
有利于高层摆脱日常事务
有利于企业内部竞争
有利于全面型管理人才的培养
•缺点： 独立倾向
管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
6、
•特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。
•优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）
实现各种专业知识的有效结合。
•缺点：双重指挥，协调困难
临时性，人心不稳
•适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。
7、其它：
模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）
网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）
经理小组
案例 ----耐克公司和皮尔•卡丹公司
（五）横向协调设计
1、明茨伯格的协调方式发展三阶段
过程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整
技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。
2、协调方式设计
（1）结构性方式： •设立任务小组或委员会（tqc领导小组）
•设置联络员
•设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：•管理工作标准化
•例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
•工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）
•跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
•联合办公或现场调度
（3）人际关系方式： •大办公室制