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第二，考核指标的标准。具体考核到什么程度就是指标的标准，即对员工的基本工作要求，如：对于新入职的销售员工，规定他本月完成销售额60件，老员工完成本月销售额达到70件。
第三，考核指标所占的权重。员工工作努力的方向是完成考核指标，但是，在员工的工作中不同的考核指标所占据的重要程度不同，有的指标对员工的工作非常重要，有的则不是那么突出，为了能让员工明确的知道自己工作的主次与缓急，设定适当的指标权重是应当的。所谓权重，就是用来衡量各考核指标重要程度的一种系数 。在一个组织中，不同的岗位往往要求不同的专业知识和能力，而目前企业中存在使用通用性的绩效考核表来对不同岗位的员工进行考核，通用性的考核表里面的考核要素是固定的，这就有可能导致不同的岗位对资格及能力的要求有所不同得不到准确的体现，权重的设计就是将考核表中的通用性与专业性很好的结合在一起。
第四，考核的组织实施。考核指标、指标的标准和指标权重的设计是一个静态的设计，组织的管理能推动整个考核工作的运行，考核的周期、考核表的设计和修改、考核结果的收集、整理、汇总、结果的使用以及结果的反馈和面谈、员工的申述等这整个考核工作都是由组织负责实施的。
第五，考核结果的分析和使用。指导员工改进业绩、不断提高员工自身工作水平和能力是考核的主要目的，考核结果的分析和使用正是围绕着这个宗旨来进行的，在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。所以，要把个人和部门的目标与公司整体目标结合起来，才具有长远的战略意义。对于员工而言，绩效指标体系要使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
2．确定绩效考核指标的条件
第一，对于绩效指标，应分出考核重点，我们不能西瓜芝麻一起抓，我们应该抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。每位员工都会有自己的工作目标和任务，但是有的任务是重要的，有的就不重要，如果我们不分轻重，对于员工的所有方面都要进行考核与评比，那我们势必会浪费很大的精力和时间，而且我们也不一定会取得理想的结果，员工们也会把握不住自己工作的重点与关键，从而员工们也就没有明确的工作目标。
第二，我们制定的绩效指标要能反映整个企业的运营情况，而不但但是反映某个部门的运营情况。绩效考核，我们要从整体出发，而不是某一个方面。对于企业来说，就是我们要从企业的整体运营情况来考虑，在这个前提下，我们才能去评价某一位员工或者某一个部门的作用。
第三，对于任何事物都会有两方面的，企业业务流程的静态经营和动态经营的考核我们两手都要抓，而且两手都要硬，不能顾此失彼。
第四，绩效指标要能反映整个企业各部门之间的关系，并且要注重各部门之间利益的联系。