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第优尔章是结论与展望。
总之，EPC 项目的全过程管理要求总承包商具有极高管理水平和技术水平，风险管理是 EPC 项目管理过程中十分重要的组成部分，是 EPC 项目管理的重点和难点。我们要高度重视项目风险，积极主动的预防和控制风险。EPC 项目风险管理有利于科学决策，有利于项目目标的顺利实现，能促进企业经营效益的提高。
2 EPC模式及风险管理理论
2.1 EPC模式
EPC (Engineering,Procurement and Construction )模式指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的规划设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。它侧重承包商的全过程参与性，如果承包商作为除业主外的主要责任方参与了整个工程的所有设计、采购与施工阶段，就属于EPC交钥匙模式。
EPC模式是一种在实践中发展起来的新生的承包模式，在国外，理论界一直以来都将它作为设计/建造模式的一个分支，专门研究它的文献很少。1999年，F.CI(国际咨询工程师联合会)认识到这种模式与设计/建造模式的根本区别及其广泛的应用前景，编写了《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》，从而确定了EPC模式在工程承包模式体系中的独立性地位。目前全球最大的225家国际工程承包商几乎都提供EPC模式的承包业务，国际上许多大型的工程项目也都已或正在采用这种承包方式。
总得说来，我国开展EPC总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家还没有完全形成实施工程总承包的建筑市场。对于EPC模式的理论研究也处于起步阶段，因此有必要将EPC模式的理论和实践研究向着系统、深入的方向迈进。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决[7]。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。
EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。
2.2 风险管理理论
风险是指人们对未来行为的决策及客观条件的不确定性而导致的与人们利益相关的可能结果与预期目标发生多种偏离的综合。这种偏离通常由两类参数描述:一是偏离的方向与大小;二是各种偏离的可能程度。可能的结果与目标发生的偏离是多种多样的，重要程度也不同[4]。传统的风险研究强调负偏离或损失，认为风险是遭受损失的一种可能性，或损失发生的不确定性，是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合，数学模式[8]如下:
R = f (P, C) （2.1）
式中 R一风险
P一不利事件发生的概率
C一不利事件发生的后果