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4 、以战略为导向，加强目标规划 15
五、结论 17
致谢 18
参考文献 19
一、 绪论
随着现代企业的不断发展，集团企业形成所带来的内控需求，越来越多企业将全面预算管理作为其整合内部资源，完善内部管理的方法。李国英（2001）在《企业资源配置力和企业竞争力》中，指出现代企业竞争根本上是企业所拥有资源数量和资源配置能力的竞争。因此，全面预算管理作为一种帮助企业优化资源配置，多文度整合生产经营要素的科学管理方法在现代企业中被广泛运用。Stanley B.Block 等人的论著Foundations of Financial Management.通过实务案例，解析了全面预算的每个步骤，直观讲解了现金流量表，资产负债表等预测。
企业集团是一种较为复杂的组织形式，魏海茹在《集团管理模式探讨》中提到，多元化企业面临最大的问题是母公司对子公司的管控，预算管理则可以通过“权力共享的分权”来实现分散权责，集中控制的理想境界。但是在阅读大量文献资料后，笔者发现我国全面预算管理的实践效果层次不齐，存在许多不规范之处。在张军（2005）《对我国企业实施全面预算管理的探讨》文献中，作者指出了大多数国内企业存在的预算漏洞：执行情况不理想，编制方法随意，权责不明确等。谢建宏等编写的《实施预算管理信息化 提高白沙集团预算管理水平》提出了，企业集团预算管理缺乏信息化平台，有效整合数据。刘兴锋（2006）等作者，在《企业集团预算管理误区及难点探析》一文中提出，公司战略导向决定预算导向，预算导向决定预算模式。几位作者都在不同的角度探讨了企业预算管理的难点。笔者则认为，国内集团企业在实施全面预算管理中的几点突出问题是，缺少战略与预算规划相结合，导致预算脱离经营实际；缺乏相应的制度支持预算运行，监控预算执行，导致预算调控与决策作用的缺失。
所以本文将在前人的研究基础上，从全面预算在企业集团的实施情况为起点，结合案例分析，对国内企业集团在全面预算中存在问题，提出分析与解决方案。
二、 全面预算管理概述
（一）全面预算管理的涵义与目标
全面预算管理作为一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动，同时用价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。全面预算管理通过预算的编制预算的执行、预算的调整、预算的监督、预算的考核和预算的奖惩等一系列管理环节，将企业管理层层落实，全面控制。全面预算管理将企业战略边界所界定的企业资源配置要素按价值最大化的方向配置并标准化。具体来说就是企业战略边界限定企业经营目标，经营目标决定企业年度经营计划（物流系统）的安排，这种计划安排过程就是资源平衡过程。企业全面预算把这种计划转化为标准化的价值系统。
图1 资源，战略，预算关系图
在现代管理学中，企业被认为是资源的集合体，即人力、财物力、信息技术、行业、产业、市场等要素的总和。所以说，一个企业的竞争力往往离不开，其资源的数量，质量以及对有限资源的整合能力。企业需要科学而有效的方法来将这些资源动态配合起来，全面预算管理就是这样一种调度与分配资源的方式。全面预算管理不仅囊括了企业组织中的不用业务计划---销售，生产，配送及财务等，也要求了不同层级的经济单位全员参与。这是一个多文度下对于企业资源的合理分配过程。企业所拥有的资源有限，全面预算管理作为资源的分配标准，帮助企业减少部门间博弈和组织间不平衡发展带来的整体效率低下。同时，在每个经济单位为了达到组织的总体目标的同时，也进一步完善了组织设置的合理性以及业务流程的科学性。在这个过程中，各经营单位的责权划分，各机构内部的职能关系得到了强化，避免了许多的内部矛盾。最终通过预算的编制和执行，在各经济单位之间平衡与协调，使企业每一个经营环节的资源得到最优化分配。