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人的问题：正是由于绩效管理这一工具本身存在着缺陷，比如不能全面反映员工工作情况，无法全面量化或者量化跟不上变化，对团队精神的破坏和对企业文化的凌驾等等，与以人为本的基本原则背道而驰，作为管理者如何操控绩效管理这一唯利是图的工具来和谐人本,而不是使人变成工具的工具.和索尼一样，过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。
索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：
用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。
利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。
感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。
要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。
这些结论看上去都和绩效管理的优点无关，甚至对绩效管理产生排斥。也就是说：人本主义是比绩效主义更加底层和核心的东西。客户满意度有所提高，但是内部员工的满意度下降，还引起团队的波动，原因就是其凌厉的领导风格引起内部员工之间行为风格和处事方式的冲突。最后，我从其行为风格的角度出发，帮助他去建立和谐团队。在整个过程中，公司绩效管理体制并没有得到根本性的改变。只是在改任命风格凌厉的经理之前，提高激励比例，但是并没有看到成绩的改善。也就是说：在团队管理中，人本因素先于绩效管理的底层，在发挥着更加根本的影响作用。不能抛开人本因素去谈绩效管理，两者必须有机结合，才能产生最佳效果。
（二）国内研究现状
随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立，绩效考核得以强化并发挥了行政手段不可替代的作用，国内学者应用各种绩效考核理论，对企业实际问题进行广泛的分析与研究，取得了许多成果。
潘首道认为，在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励。由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一个职工的操作和工作越来越单一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。这种细致的分工意着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相对来说，企业高层经营管理人员的工作主要是决策、计划和人力资源开发，而经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度，是软件的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度、投资倾向和决策正确性等涉及变量和受到滞后显示信息、时间和空间的限制，很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。