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（6） 管理：目标企业是否拥有一个完善的管理体系，把本公司的管理体系运用在被并购的企业上是否可行？
2.3 目标企业的来源和审查
首先需要企业高层管理人员与公司各部门各方面的相关人员进行广泛的接触以确认目标企业的过程。增加信息的获得范围能够保证取得相当数量的并购意见。当然不是建议对并购企业的重要性有高有低，如果对比内部和外部建议的数量时，企业内部的建议站到了大部分，为了使信息更加准确和具有针对性通常采用企业内部业务的联系和市场调查等方面的信息。总的来说，并购企业不但在积极的进行研究，另一方面是外部信息的获取者。所以，目标企业的定位不仅是有体系的寻找目标的结果又是一种偶然的结果[8]。
无论是哪里获得的并购建议，都需要经过一系列的审查过程，对目标企业不但要有初步的评价，更要有详尽而准确的判断，在具有比较固定的运行模式的基础上，又要拥有可变性和创新性，最后还要避免过去复杂的审查过程造成太过严格和不变通而没有结果，而相反的也要注意条件过于简单而没有明确的结论，或是可供选择的太多而企业无果而终。
图1 表示了目标企业的来源和审查过程。我们能够得出图1的上部显示了对目标企业的建议可能来自于外部的因素，也存在内部高层和部门管理之间的可能性。内外部共同作用最后得出待审查的企业目标的列表。 图1目标企业的来源和审查过程
图2对图1的并购目标审查的过程进行了详细说明。总共有4个部分组成，包括并购前景描述、并购目标评估、外部约束的考虑和与目标企业谈判最后是提供并购方案的提供。确定了目标评估和提出并购方案后，对其进行甄别，搜寻结论是肯定的，进一步审查或产生最终并购目标；结果是否定的，那么调整目标企业。如果所有的目标企业都被否定时，那就要调整评估的准则，放松与否。如果可行咋放宽再次审查，反正停止决策过程。
图2 并购目标的审查3、企业并购前景描述与目标的评估
3.1 企业并购的前景描述
总的来说，并购前景描述包括了各个领域的重要特征如：目标企业在生产、技术、财务、营销、人事及组织管理等。尽可能的用一定的指标对一个方面的重要特征予以量化，把定性分析和定量分析想结果、可是由于企业并购有不同的动机，企业高层对于目标企业不同方面的情况考虑的程度也不一样，并购受到目标企业各方面情况的影响程度也不一样。所以在并购中，每一次所需考虑的因素不尽相同，甚至与差别很大，而其他因素的量化相较之下可能会碰到更大的阻隔，需要考虑特尔菲法货层次分析法等特殊评价方法[14]。在此以出于财务性动机的并购企业为例, 说明并购前景描述的思路。并购企业的决策人员并非大量运用正式的行业数据, 而是凭着对目标企业应有的销售利润率和合理的经营成本的直觉来评价该企业的潜力。其中, 目标企业的资产变现能力是非常重要的。本可以实现更高回报, 却被低估了价值的资产和不动产, 以及负债与流动资产的不协调比例关系所造成的超额经营成本都表明目标企业具有潜在的多佘资产。并购企业往往还需要审查目标企业的运营比率,特别是与销售收入有关的资本结构数据来寻找对该企业进行理性经营的机会, 如: 管理费用/ 销售收入, 毛利/ 销售收入(销售毛利率), 人工成本/ 销售收入, 工资/销售收入等[11]。当然, 上述这些统计数据并非都可以获得。另外, 如果目标企业的一些部门或产品线具有超常的盈利能力, 而另一些部门发生亏损的情况下, 若他们之间可以相互独立并分离, 也是一种极好的并购机会。因此, 财务性动机促使并购企业重视目标企业在经营状况方面的重要信息, 经营现状的本质性原因, 以及其自身的特殊属性。这一系列问题重点反映了三个方面: 其一, 目标企业资产变现的可能性和潜力; 其二, 目标企业资本结构优化的可能性及其潜在收益; 其三, 目标企业子业务赢利能力与前景的不同能否带来资产剥离的机会。最后, 用前景描述向量A 作为对目标企业进行并购前景分析的量化结果。有了并购前景分析, 对目标企业进行评估也就转化成如何根据并购评估准则处理、分析和比较不同目标企业的前景描述向量A。首先, 并购前景分析中所考虑的每一种因素, 对并购企业来说, 重要程度是不一样的, 应赋予一定的权重W 以表示其相对重要性。W的大小则采用特尔菲法或层次分析法, 由企业高层管理人员以及外界专业人士根据并购评估准则予以确定。目标企业i 的整体吸引力S(i) 可以用表达式