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（2） 人事融合风险。人才是永恒不变的话题，也是企业管理的核心。员工整合的成功与否相当大的影响着并购的成败。在职工上的一体化，防止以为职工心理的波动而影响了工作效率。特别是可能对目标企业的员工，生活和工作中带来困难导致员工反对收购。
（3） 文化融合风险。公司文化是在人、财、物、信息之后的第5种资源。企业文化包括了职工的价值观，创新能力。经营策略和规章制度每个企业都有自己独特的文化。彼得德鲁克是著名的管理大师，在管理的前言一书中写到：只有一颗共同团结的核心才能通过收购来成功的开展多元化策略。这不仅仅变现与生产经验，技能专长，财务上的链接[7]。更是需要拥有同一种文化。企业文化的融合失败会产生巨大的风险。
3.3 并购目标的财务约束与并购方案
从并购的支付方式来看，有现金、股票交换、以及提供换股权证、优先股等形式，或混合使用。以现金并购为例，并购资金来源主要有三个方面，一时并购企业可以提供的自有现金，易变现证券，及其他可迅速变现的资产;二是并购企业从金融市场获取的自由现金，易变现证券，及其他可迅速变现的资产。上述三方面都会受到并购企业与目标企业自身财务状况及外部金融环境的约束，这使得并购资金的数量并非刻意无限制地获得。
首先，企业自有资金、易变现证券资产及其他可迅速变现的资产是有限的；其次，并购企业的资金借贷能力受到资本结构调整范围和资产规模的限制；最后，并购企业是否可以增发股票和增发数量也不是随心所欲的。因此，在充分分析并购资金的来源后所确定的并购资金条件构成了并购谈判时不可逾越的自己界限。在自己界限内，考虑目标企业所有者的利益要求，可以确定初步的并购价格。有关并购后业务、资产、债务、权益、人员、管理体制等方面的重组方案和并购价格形成了可以与目标企业谈判的并购方案。在实际谈判中，并购双方对有关方案进行多次修改，甚至制定全新的方案。如果最终达成双方都认可的结果，那么并购企业就找到了一个现实的并购目标：如果双方无法达成一致，并购企业必须修改目标企业名单，并进行下一个潜在目标的审查，整个过程参见图4 图4 并购目标的财务约束分析与战略方案的形成过程
3.4 小结
并购所实现的企业成长过程是一种突然性的资源与财务状况的变化。这种变化是并购企业最高管理层对内外部信息作出反应, 并进行战略性决策的结果。因此, 并购是信息流、决策流和资源流共同构成的一个动态过程。其中, 并购目标的寻找与评估必须适应于过去的并购所带来的变化, 并把各种信息中包含的并购建议转化为目标企业名单, 进而对目标企业进行前景描述和评估。对评估后确定的合适目标企业, 必须分析有关的财务约束, 同目标企业谈判并确定并购方案, 最终产生一个现实的并购目标。当然, 所有这些分析都是在假设外部环境、并购双方保持相对稳定的条件下进行的。实践中, 并购企业寻找和评估目标企业时必须对各个潜在并购目标随时保持密切注意, 因为任何一个并购目标的吸引力都可能会因外部环境的变化和并购双方各自的行为而发生本质性改变。
4、案例分析
4.1 联想收购IBM的基本概况
2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，对pc行业产生深远的影响[16]。