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2) 职能的划分会出现空白或重叠；
3) 职能部门过分重视部门利益；
4) 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。
相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织
的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，
“虽然流程管理概念的正式提出是在 20 世纪90 年代中、后期，流程管理思想的萌芽
却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒（Frederick
Taylor）时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。
2.2 流程管理
2.2.1 概念
流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组
织业务绩效为目的的系统化方法。[7]
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分
析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要
被优化。
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、
流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务
不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理是优化与供应商有关的
业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很
大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按
照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如
补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不
但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
2.2.2 流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要
流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）
输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企
业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运
作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/
客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的
流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战
略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。
流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定
义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建
立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。[8]
人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首
先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区
的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会
更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组
织的变革。