4。1  建立战略执行体系文献综述

只注重财务指标的业绩管理方法在工业时代非常有效，但在现代的信息社会里，传统的业绩管理已经不再适用，因为其反映的内容不全面，并不能让企业管理者完全了解企业的状况。当青岛啤酒遇到诸多问题时，认识到业绩管理已经不再有效，企业的各个部门对战略的目标和执行存在分歧，公司无法灵活控制旗下工厂，于是建立了平衡计分卡体系去提升集团战略执行力和组织协同力。在有效实施平衡计分卡体系下，公司的战略执行体系也顺利建立起来。在采取了一系列的步骤后，公司员工对企业的战略深刻了解，并达成了共识，这样就有效的对接了企业战略和运营，减少了两者间的脱节，节约了成本。在分成两边一边根据平衡计分卡的战略制定流程，另一边根据平衡计分卡的战略执行、分析和调整流程公司还成功建立了一个双循环控制体系。公司通过每个月的回顾和控制，就可以及时发现所存在的某些问题，并立即分析并采取措施。青岛啤酒与博意公司合作，制定出了专用的模板给青岛啤酒回顾会议。该模板在运作中，也为公司提供了有效的帮助，例如千升酒综合能耗这个指标，青岛啤酒按照模板所分析出的目标线基本都能达标[1]。

当时分管青岛啤酒战略的副总裁孙明波，找打了恰好正在着力推广平衡记分卡的咨询公司——博意门咨询公司，两家一起合作，青岛啤酒集团成功引入了最新的“战略中心型组织”思想，公司制定出战略图，在战略图上，清晰的画出四个维度的战略目标，不仅大层面上，工厂的每个业务单元和职能部门都建立了战略图。通过战略图，每一个员工都清楚了公司的整体大目标是什么，下达的每年目标是什么。围绕着具体怎样能满足股东，必须达到什么样的财务目标，为了达到这一财务目标，必须怎样满足客户需求，为了能满足客户需求，必须在企业内部哪些地方要做的更好，为了达到这些目标，必须进行怎样的创新，公司的各个业务单元包括职能部门，甚至于每一个员工都清晰的知道了力应该往哪边使，明确了目标，保障了行动与目标的一致性 。 

4。2  落实员工考核